|
Анализ конкурентоспособности предприятияКраткое описание документа Анализ конкурентоспособности предприятияОдна з найважливих задач розвитку підприємтсва і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забеспечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення ко Зміст. Вступ Розділ 1. Теоритичні основи визначення конкурентоспроможності підприємства. Додаток Вступ Одна з найважливих задач розвитку підприємтсва і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забеспечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку. Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішнння покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості. Передовий закордонний досвід свідчить , що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкуренотоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну. У теоретичній частині даної роботи зроблена спроба узагальнити параметри та умови, які впливають на конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції. О`бєктом цього дослідження є ВАТ “ЕМЗ ”Металіст ”, який як і інші підприємтсва країни в сучасних умовах, повинні вміти виробляти конкурентоспроможну продукцію і бути готовим до ефективної роботи в режимі ринкових відносин. Прелметом дослідження є конкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента, впливовість економічних факторів як на мікро- так і на макро- рівнях на конкурентоспроможність пвдприємства, продукції та персоналу. Задачі данної роботи – проаналізувати рівень конкурентоспромож-ності Особливість даної роботи полягає в тому, що: - зроблені теоретичні і практичні розробки проблеми у тому аспекті, як вони поставлені сучасним розвитком нашої економіки; - предмет розробки ( стики науки, виробництва, споживання, утилізації продукції, покращення якості продукції, зниження цін та ін.) має складний та суперечливий характер; - комплексний (всеохоплюючий) підхід до вивчення діючого господарського механізму підприємства та його доопрацювання до рівня, який би забеспечив конкурентоспроможність персоналу, підприємства, і усіх видів його продукції на світовому рівні; - напрвленість на рішення суто практичних питань, в стислі строки по всьому діапазону проблеми єфективного функціонування заводу в умовах ринкових відносин. Мета роботи: - зробити аналіз конкурентоспроможності основної продукції з оцінкою ринку збуту і конкурентів; - зробити дослідження і визначити рівень конукрентоспроможності підприємтсва в контексті з навколишнім середовищем; - намітити шляхи поліпшення конкурентоспроможності підприємства. В роботі використані матеріали, розроблені у 1994 році групою
спеціалістів заводу під керівництвом Мяновського В.М., по “Створенню основ
господарського механізму, який забеспечує конкурентоспроможність заводу Розділ 1. Теоретичні основи визначення конкурентоспроможності підприємства. 1.1. Поняття та види конкурентоспроможності Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності від економічіного об`єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоспроможності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, або нації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоспроможності може бути проведений для кожного з рівней, в залежності від цілей дослідження. Якщо говорити про поняття конкурентоспроможності на макрорівні, то воно відображає позиції національної економіки в системі міжнародних відносин, головним чином в сфері міжнародної торговлі, і одночасно її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий, але не єдиний аспект поняття конкурентоспроможності нації. Слід враховувати здатність зберігати і нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості, реальні доходи громадян. Конкурентоспроможність - це ступінь, з якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїх громадян. Рівень конкурентоспроможності нації визначається такими основними факторами, як: - технологія; - наявність капіталів; - наявність людських ресурсів; - стан зовнішньої торгівлі. Конкурентоспроможність (взагалі), - як соціально-економічна категорія Зрозуміло, що конкурентоспроможність виступає не сама по собі, не як самоціль, а як засіб для створення визначеного товару (продукції), послуг різного виду. Визначення, аналіз та узагальнення існуючих в науковій та учбовій літературі основних категорій, щодо конкурентоспроможності дозволяє охарактеризувати поняття слідуючим чином. Конкурентоспроможність продукції - це комплекс споживчих та вартісних характиристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників. Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проєктувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш для споживачів, ніж товари конкурентів. Конкурентоспроможність підприємства - можна розглядати також, як вміння виготовляти і реалізувати швидко та дешево якісну продукцію в достатній кількості. Конкурентоспроможність персоналу, тобто робітників, спеціалістів, керівників підприємства - це вміння кожного з них і всім разом, як одне ціле, швидко і єфективно сприймати і реалізувати різні новинки в кожній стадії життєвого циклу продукції. Це вміння створювати вироби, які відповідають всім вимогам споживача з найменшими витратами всіх видів ресурсів. Критерій конкурентоспроможності - важливий елемент апарату даної категорії. Визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках. Зразу треба звернути увагу на одну з суттєвих помилок, які роблять наші підриємства. Вона полягає в тому, що ми зосереджуємо свої зусилля на випуску окремих видів продукції, порівнюючи їх з закордонними аналогами, - не завжди кращими, - стараємось перевершити їх по деяких параметрах. А якщо вдалося що-небудь продати за валюту - радість на грунті самообману. Ми не враховуємо, не приймаємо до уваги головне, - що єдиний критерій конкурентоспроможності підприємства і його продукції, - стабільне місце їх на світовому ринку, а не разова, нехай навіть вдала угода. Звідси, для досягнення цього критерію нам треба змінити акценти, перенести центр ваги нашої роботи при вирішенні даної проблеми на створення насамперед конкурентоспроможних персоналу та підприємства. А в цьому тандемі пріоритет повинен віддаватися персоналу, так як саме в людях зосереджується конкурентоспроможна сила підприємства. Тільки в цьому випадку вони (персонал і підприємство) зможуть гнучко і єфективно реагувати на запити різних споживачів, задовольняючи їх високі вимоги до тієї або іншої продукції. З цього можна зробити висновок: у багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином: 1) КС персоналу; 2) КС підприємства; 3) КС продукції (одержана як похідна перших двох). Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу. В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту. 1.2. Параметри та умови, які забеспечують конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції. Параметри та умови є основними складовими категоріями КС Параметри КС рокривають її зміст та характеризують той або інший бік Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10-ти різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС. Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Формування, ефективний вплив цих умов на досягнення відповідних
параметрів КС залежить, як від персоналу підприємства, так і від "
зовнішнього середовища" - впливу господарських механізмів галузі, регіону,
світовіх зв`язків. Таких умов (найбільш важливих), нараховується біля 60. Таким чином, параметри та умови КС є найважливішими позиціями для аналізу та практичної діяльності по досягненню КС персоналу, підприємства, продукції (КС ППП). Для кращого стримання і зручності ії використання далі вони зведені в
таблицю, яка встановлює взаємозв`язок параметрів та умов КС ППП. З цього зробимо практичний висновок; для досягнення КС персоналу, підприємства, продукції необхідно: 1. Провести чітке закріплення параметрів та умов КС за відповідними підрозділами і спеціалістами заводу. 2. Встановити вагоме заохочення за їх досягнення. 3. Створити в усіх підрозділах заводу групи забеспечення КС ППП і діючу систему винагороди за ефективні пропозиції. 1.3 Показники та оцінка конкурентних можливостей підприємства. Поняття конкурентоспроможності фірми містить у собі великий комплекс
економічних характеристик, визначаючих положення фірми на галузевому ринку Конкурентоспроможність продукції і конкуренто-спроможність фірми- виробника продукції відносяться поміж собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару і сполуки економічних засобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах конкурентної боротьби. На рівень конкурентоспроможності фірми впливає науково-технічний рівень і ступінь удосконалення технологій виробництва,використання новітніх винаходів та відкриттів,залучення сучасних засобів автоматизації виробництва. Рівень конкурентоспроможності фірми залежить від того, якими товарами вони торгують, де і як товари споживаються. Конкурентні позиції фірми на ринку залежать також від тієї підтримки, яку фірма отримує з боку національних державних органів і інших організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їх страхування, звільнення від податків, надання експортних субсидій, забезпечення інформацією про кон`юктуру ринку та ін. Як правило, конкурентоспроможним є підприємство (фірма), що здатне довгий час залишатися прибутковим в умовах відкритої ринкової економіки. До кола показників, які визначають конкурентоспроможність фірм,
включаються: Слід вважати, що закордонні дослідники класифікують і визначають для всіх рівнів цінову і структурну конкурентоспроможність. Остання, іноді, визначається як "конкурентоспроможність за обсягом", або "загальна конкурентоспроможність підприємств". Відділення цього типу конкурентоспроможності відображає той об`єктивний процес, коли міжнародна конкуренція переміщується із цінової сфери в сферу, де конкурують національні умови виробництва. Іншими словами, структура конкурентоспроможності являє собою інтегральне поняття, в якому відображається виробничий, технологічний, експортний потенціал національної економіки. Існує цілий ряд методик оцінки конкурентоспроможності з урахуванням як
цінових, так і нецінових факторів. Особливу роль при аналізі
конкурентоспроможності експортної продукції відіграє фактор часу. В практиці проведення оцінки конкурентоспроможності, в основному, аналізуються технічні параметри (наприклад показники потужності, вантажопід`ємність, надійність і тип), менше уваги приділяється економічним показникам таким як ціна, витрати виробництва, вартість споживання, ефективність експорту, тощо. За однією з існуючих методик рівень кокурентоспроможності товару визначається як співвідношення продажної ціни експортного товару до "еталонної ціни", або середньозваженої ціни аналогічного товару, який користується найбільшим попитом на даному ринку. В практиці закордонних фахівців існують спеціальні індикатори та методи визначення цінової конкурентоспроможності за даний період. Визначення цінової конкурентоспроможності на внутрішньому національному ринку, як правило, проводиться шляхом порівняння цін внутрішнього ринку і цін імпортних товарів, або світових цін. На зарубіжному ринку співставляються три показники: витрати виробництва в національній валюті; обмінні курси валют; розміри прибутків (різниця між продажною ціною на ринку і витратами виробництва). З нашої точки зору слід привернути увагу фахівців до розгляду питання Автори виділяють такі групи техніко-економічних показників, які характеризують складний виріб на ринку споживання: - властивості виробу на стадії попиту, а саме - економічна ефективність його використання (наприклад, потужність обчислення, довгостроковість, амортизація, ремонтоздатність,тощо); - характеристики виробу з точки зору можливості його використання в комплексі з машинами та зручності експлуатування (технічні параметри, площа, тощо); - характеристики виробу на стадії цього збуту (зовнішній вигляд, вид пакування, тощо); - інші ознаки (наприклад, престижність). Наведені групи показників поділяють на два основних види: технічні та
економічні. В свою чергу, вони відповідно поділяються на параметри
ергоекономічнсті, естетики, відповідності стандартам та законодавству, а
також на параметри, які визначають рівні окремих елементів ціни попиту Рис.1.1. Показники конкурентоспроможності Неабияку роль у визначенні КС продукції відіграє кон`юктурна інформація. Велике значення мають показники темпів зростання продажу, частка ринку та темпи її зростання, обсяги експорту, тощо. Для оцінки КС фірми, використовують деякі чисельні показники, які свідчать про ступінь стійкості положення фірми, спроможності виготовляти продукцію, яка користується попитом на ринку й забеспечує фірмі одержання намічених та стабільних кінцевих результатів. До ряду таких показників відносяться: - відношення вартості реалізованої продукції до її кількості за поточний період. Збільшення цього співвідношення обсягів реалізованої продукції; - відношення прибутку до загальної вартості продажу (profit to sales). - відношення загальної вартості продажу та вартості нереалізованої продукції (sales to finished goods) свідчить про спад попиту на продукцію фірми та затоварювання готової продукції; - відношення загальної вартості продажу та вартості матеріальних виробничих запасів (sales to inventories) показує, що сталося, або зниження попиту на готову продукцію, або збільшення запасів сировини. Зменьшення цього показника свідчить про уповільнення обігу запасів; - відношеня обсягу до суми дебіторської заборгованності (sales to receivables) показує, яка частка реалізованої продукції поставлена покупцями на основі комерційного кредиту. Фірма, яка має більш низькі витрати виробництва, отримує більш великий прибуток, що дозволяє розширювати обсяги виробництва, підвищувати його технічний рівень, економічну ефективність та якість продукції, а також удосконалювати систему збуту. В результаті КС такої фірми та виробляємої продукції підвищується, що сприяє збільшенню її частки на ринку за рахунок інших фірм, які не мають таких фінансових та технічних можливостей. Важливе значення має аналіз витрат обігу, який обчислюється шляхом відношення величини збутових витрат до розмірів прибутку. Аналіз витрат обігу дозволяє викрити невиробничі витрати по всій системі товарного руху від продавця до покупця. Таким чином, оцінка КС фірми на конкурентному ринку, або його сегменті, побудовані на ретельному аналізі технологічних, виробничих, фінансових та збутових можливостей фірми. Вона є останнім етапом маркетингового дослідження та покликана з`ясувати потенційні можливості фірми і заходи, які фірма повинна вжити для забезпечення КС позицій на конкурентному ринку. Така оцінка повинна містити слідуючі показники: Результати досліджень беруться за основу при розробці стратегії фірми, її технічної, асортиментної та збутової політики. Проведення економічного дослідження та використання великого набору показників неможливе без використання комп`ютерної техніки. 1.4. Маркетингова діяльність в системі управління конкурентоспроможністю. Під маркетингом приймається така система управліення фірмою, яка
направлена на вивчення і облік попиту та потреби ринку для більш
обгрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємств на виробництво Філософія маркетингу проста: виробник повинен виготовляти таку продукцію, яка забеспечить збут і одержання фірмою (підприємством) прогнозуючого рівня рентабельності і мати прибуток. Сучасною концепцією маркетинга є замкутий і постійно діючий процес безперервного впливу споживача на виробника. Маркетинг - це система управління, яка має свої принципи, функції, структуру, нормативні і правові акти, Основним принципом маркетингу є: обгрунтований вільний вибір відповідних цілей і стратегій функціонування и розвиток підприємства; комплексний підхід розвитку цілей з ресурсами і можливостями підприємства; досягнення оптимально сполучення в управлінні фірмою, вияву нових форм та інструментів для підвищення ефективності виробництва. На реалізацію принципів маркетингу орієнтовані його функції: o розробка технічної політики; o виявлення оптимального асортименту виготовленої продукції і структури виробництва; o розробка реалізаційної політики, організації післяреалізаційного технічного обслуговування потреб споживача; Маркетингова программа є ядором маркетингу. Вона є в основі планування виробництва по кожному воробу в кожному підрозділі фірми. В організіції маркетингу діяльності фірми особливу увагу приділяють науково-технічним розробкам. Навід`ємною рисою маткетингу є відповідний образ мислення, підхід до поняття консерваторських, виробничо- реалізаційних рішень з позиції найбільш повного задоволення вимог споживача, ринкового попиту. Без цього не можливо досягнення високої якості КС продукції. закріплення стану позицій на ринку. Управління розвитком виробництва у фірмі (підприємства) - це таке регулювання процесу виробництва в цілях підвищення його єфективності, росту продуктивності праці, підвищення якості продукції та КС в цілому. Основна ціль менеджменту в управлінні воробництвом полягає в тому, щоб досягти раціонального функціонування виробничих підрозділів в результаті керування" з верху". Основними вимогами в управлінні виробництвом є пристосування до нових умов виробничо-технічного циклу: - фондомістким та гнучким виробництвам; швидко прийнятим рішенням; значної ролі людського фактору в виробництві; поліпшення якості виробів; скорочення виробничих витрат; досконалому використанню виробничої площі; удосконалення сфери послуг і технічного обслуговування виготовляємої продукції. Задачі можуть визначатися таким чином: - постійне впровадження в виробництво нових, більш досконалих виробів: - систематичне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції; - підвищення якісних та споживчих характеристик при зниженні ціни на вироблену продукцію; - зниження витрат в усіх ланках виробничо-збутоваго циклу при постійному впровадженні в серійне воробництво нових виробів; - поширення номенклатури виробничої продукції та зміни асортименту. Однією з важливих цілей управлінської діяльності в сфері виробництва є підвищення єфективності виробництва, яке грунтується на таких факторах, як збільщення рентабельності інвестицій, зріст продуктивності праці. Для досягнення намічених цілей необхідне впровадження шорокого комплексу технічних, технологічних, організаційно- керівних заходів, розробка принципів інвестиційної та технічної політики для фірми в цілому; визначення приорітетних областей інвестування та направлень роботи; концентрація зусиль і ресурсів на розвиток найбільш перспективних галузей технічного процесу; створення виробничих систем нового покоління, працюючих з використанням ЕВМ. Розробка принципів інвестування має вижливе значення єфективності виробництва. Дєякі важливі принципи інвестування: . купівля за найнижчу ціну і продаж по самій високій ціні; . планування діяльності на ринку з урахуванням таких факторів сприяння на ринок, який впливає на ринковий механізм; . наявність всіх видів інформації, яка має значення для прийняття правильних інвестиційних рішень. В основі організації трудового процесу закладено технічний процес, який визначає необхідну послідовність і зміст трудових операцій та відповідні їм засоби, прийоми, методи праці. Система управління технологією орієнтована на управління інвестиціями та обеспечення ефективного використання технології, обладнання. Він включає не тільки обладнання , а також: 1) процедури організації виробництва; 2) компонувння робочих місць; 3) раціональне використання виробничах площ; 4) навчання виробників передовим навичкам, підвищення їх квалафікації. Нові умови, які складалися на ринках , зажадали створенння більш простих і гнучких систем управління. Сучасні системи управління харатеризуються слідуючими особливостями: - наявністю невиликих підрозділів з меньшим числом , но більш високим рівнем кваліфікації працівників; - наявністю невиликої кількості рівней управління; - створенням організаційних структур, які грунтуються на групах спеціалістів; - складанням графіків і виробничих програм, орієнтованих на попит покупця; - наявністю на складах фірми мінімального об`єму запасів; - швидке реагування на відбування змін, як в фірмі так і на ринку; - наявністю гнічкого переобладнання воробництва; - високою продуктивністю праці і низкими затратами; - високою якістю виробленої продукції; Важливим фактором досягнення високо рівня КС фірми є концепція виробництва в рамках гігантських промислових компаній. В них сполучаються складні організаційні структури управління и новітні технічні засоби управління. Рівень КС визначається і такими факторами, як розвиток нових видів продукції і формування нових потреб у споживача. Це потребує: - постійного оновлення асортименту виготовлюваної продукції; - систематичної розробки і швидке освоєння нових видів продукції; - підвищення продуктивності праці; - підвищення гнучкості та ефективності виробництва; - знижки всіх видів витрат и затрат; - забеспечення стабільного росту якості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Удосконалення менеджменту в сфері виробництва припускає: Розділ 2. Дослідження рівня конкурентоспроможності ВАТ “ ЕМЗ “Металіст” 2.1. Коротка характеристика об^єкту дослідження. Коротка історична довідка. В червні 1994 року створено ВАТ “ЕМЗ Реквізити підприємства. ПОВНА ТА СКОРОЧЕНА НАЗВА: Відкрите акціонерне товариство ЮРИДИЧНА АДРЕСА: 04209 Україна, м.Київ, вул.Лебединська, 4. ФОРМА ВЛАСНОСТІ: колективна. Дочірні та спільні підприємства до складу ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ не входять. Структура підприємства. ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ має в своєму складі 7 промислових та допоміжних цехів, підрозділи заводоуправління та складські приміщення, а саме: 1.Основні: 1.1. цех металоформ і оснастки; 1.2. цех металоконструкцій; 1.3. механічний цех; 1.4. цех по виготовленню металевих та броньованих дверей; 2. Допоміжні: 2.1. інструментальний цех; 2.2. енерго-механічний цех; 2.3. автотранспортний цех - ремонтно-будівний участок; - охорона; - склад сировинних матеріалів; - склад готової продукції та інструментів. Цілі підприємства. Метою діяльності товариства є задоволення потреб промислових підприємств та будівельних організацій у металоформах, металопрокаті, оснастках, товарній арматурі та реалізація, на основі отриманого прибутку, інтересів акціонерів та трудового колективу. Основні види діяльності підприємства. Майно ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ складається з основних засобів, позаоборотних активів та обігових коштів, вартість яких відображається в бухгалтерському балансі. Товариство є власником: 2. споживання; 3. нагромадження; 4. дивідендів; 5. інші. 2.2 Оцінка технічних та організаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства. Для того, щоб оцінити рівень КС даного підприємства зробимо короткий аналіз техніко-економічних показників за 1996-1998 роки. Обсяги виробництва продукції заводу. Обсяги виробництва у 1996-1998 роках наведені у таблиці 2.1. Таблиця 2.1. Динаміка обсягів виробництва продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ за 1996-1998 роки тис.грн. Біля 50% виробничих затрат у собівартості складають сировина, основні матеріали та комплектуючі вироби, тобто продукція заводу характеризується високим рівнем матеріаломіскості. Основні засоби заводу і використання виробничих потужностей. Таблиця 2.2. Вартість основних засобів ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ у 1997-1998 роках тис.грн. Основні засоби товариства мають незначний знос (на кінець 1998 р. - 34%. Таблиця 2.3. Вікова структура основних груп обладнання |Групи обладнання | Кількість | а саме за віком, років | Використання застарілого обладнання (у "віці" 10 років і більше - 44 Коєфіцієнт завантаження технологічних груп обладнання ВАТ “ЕМЗ Величина коефіцієнту завантаження обладнання свідчить про наявний резерв збільшення обсягів випуску продукції. Вузька спеціалізація робіт, одиничне, дрібно- та середьньосерійне виробництво, високий рівень механізації та автоматизації технологічних процесів при відповідних умовах (вивчення ринку збуту, пошуку замовників на продукцію ВАТ “ЕМЗ “Металіст“, випуск КС продукції, яка користувалась би підвищеним попитом у споживачів) можуть забеспечити повне завантаження потужностей заводу зі всіма наслідками, що виходять з цього. Вище наведені дані свідчать, що завод має всі можливості для того, щоб змінити номенклатуру своєї продукції та збільшити обсяг її без збільшення потужностей чи кординальної зміни напрямків виробництва. Фінансовий аналіз діяльності підприємства. Основні показники діяльності ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” за період 1996-98 роки наведені в таблиці 2.4. Таблиця 2.4. Обсяги реалізації,чистий прибуток та обсяг власних та прирівняних до них коштів за 1996-98 роки. тис.грн Як видно з таблиці практично всі основні показники діяльності ВАТ “ЕМЗ Балансовий звіт ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” за 1996-98 роки наведений у Додатку А. Таблиця 2.5. Основні показники фінансового стану ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” 1. Коефіцієнт фінансової залежності. (Відношення загальної суми господарських коштів до власного капіталу). 2. Коефіцієнт заборгованості. (Співвідношення залучених і власних коштів). Даний показник вказує, скільки залучених коштів припадає на одиницю
власних коштів, вкладених в активи підприємства. Зростання цього показника
в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх
інвесторів та кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості. (Співвідношення грошових коштів та власних оборотних коштів). 4. Коефіцієнт рентабельності всіх активів. (Відношення величини чистого прибутку до активів підприємства). 5. Доля товарно - матеріальних запасів у поточних активах. (Співвідношення величини запасів і поточних активів). 6. Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції. (Відношення величини чистого прибутку від реалізації до величини виручки від реалізації продукції). Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції вказує, скільки
чистого прибутку припадає на кожну одиницю реалізованої продукції. В ньому
знаходять відображення зміни в політиці ціноутворення та здатність фірми
контролювати собівартість реалізованої продукції, тобто ту частину коштів,
яка необхідна для оплати поточних витрат, сплати податків тощо. Динаміка
цього показника може свідчити про необхідність перегляду цін або посилення
контролю за використанням товарно - матеріальних запасів. На ЗАТ “ЕМЗ 7. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності). (Співвідношення грошових коштів і поточних зобов"язань). Динаміка показника абсолютної ліквідності наведена на рисунку 2.5. Рисунок 2.5. Динаміка показника абсолютної ліквідності протягом 1997-98 років. 8. Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності). (Співвідношення поточних активів і поточних зобов"язань). Графічно динаміка коефіцієнту покриття представлена на рисунку 2.6. Трудові ресурси та організація праці. В умовах ринкової енкономіки перед
заводом стоїть питання швидкого реагування попиту на свою продукцію шляхом
її удосконалення, зміни номенклатури. Результати діяльності підприємства
повністю залежать від кількісного і якісного складу колективу, від вкладу
кожного в спільну справу. Ці вимоги і визначають кадрову політику заводу. Таблиця 2.6. Структура якісного та вікового кадрового складу заводу наведена в таблиці Таблиця 2.7.
Виходячи з трудомісткості виготовлення виробів щорічно Регулювання потреби у трудових ресурсах здійснюється за рахунок
поповнення з професійно-технічних училищ, технікумів, залучення сумісників Можливе використання такого варіанту тамчасової роботи, як запрошення на договірній основі інженерно-технічних працівників або створення творчих колективів. Таким чином, виходячи з потреб і можливостей по поповненню кадрового складу заводу, можна зробити висновок: підприємство має можливість відбору кадрів на якісній основі в залежності від вимог виробництва. Для поліпшення умов праці розробляються заходи, що відображені у щомісячних планах з підготовки виробництва, НТП і контролю головним інженером. Заробітна плата кожного робітника складається з постійної частини 3. Аналіз конкурентоспроможності основної продукції. Оцінка рівня конкурентоспроможності продукції може здійснюватись за трьома групами показників: технічних, економічних, організаційних. Визначення конкурентоспроможності виробів за технічними показниками
здійснюється у такій послідовності: Економічні показники, що формують ціну споживання виробу, охоплюють
такі вартісні елементи:
витрати на транспортування виробів до місця експлуатації (споживання);
вартість установки (монтажу) та приведення в робочий стан складних
технічних виробів;
витрати на паливо та електроенергію (по виробах, які потребують споживання
цих енергоносіїв); Груповий параметричний показник виробу за економічними вимірниками визначається простим додаванням структурних елементів ціни споживання, а показник конкурентоспроможності розраховується з використанням вагових коефіцієнтів. У процесі визначення конкурентоспроможності тих або інших виробів мають бути враховані таюж організаційні показники, які охоплюють систему знижок з продажної ціни, умови платежу за товар, терміни й умови постачання, гарантії тощо. Практика господарювання допускає використання дещо простішого методу
оцінки конкурентоспроможності виробів, який зводиться до обгрунтування і
вибору головних техніко-економічних параметрів та присвоєння певної
кільюсті балів (за прийнятою п"яти або десятибальною системою) усім
конкуруючим між собою виробам. Для кожного з цих виробів визначається
певна сума балів – інтегральний показник конкурентоспроможності на ринку. При визначенні рівня конкурентоспроможності продукції вирішального значення набуває співвідношення між категоріями "вартість" (уречевлена у товарі суспільна праця продуцентів) та "корисність" (споживча вартість у суспільному масштабі). Ступінь науково-технічного й економічного розвитку країни, потужність
і якість її виробничого потенціалу та міжнародний імiдж визначаються
конкурентоспроможністю виготовлюваної продукції, обсягом її експорту. Нині Зробивши фінансовий аналіз ВАТ “ЕМЗ “Металіст” та розібравши основні напрямки діяльності можна сказати, що дане підприємство має високий виробничий та науковий потенціал. Основною продукцією ВАТ “ЕМЗ “Металіст” є: На протязі 10-ти років товариство було провідним у випуску металоформ
для залізобетонних конструкцій. Основними споживачами до реформування ВАТ ВАТ “ЕМЗ “Металіст” приймало активну участь у реконструкції м.Києва. Таким чином, підприємство є провідним у галузі виробництва та
проектування металоформ та оснастки у Київському регіоні.Об^єктне
оріентування комплектів, яке враховує особливості обладнання заводів Виготовлення освітлювальних опор та металевих огорож освоєно ВАТ “ЕМЗ Виготовлення металевих дверей розпочато на ВАТ “ЕМЗ “Металіст” в 1998 році на діючому виробництві, використовуючи наявні потужностті. Але збільшення обсягів виробництва даної продукції потребує розширення виробничих площ, закупки та монтажу додаткового обладнання згідно з технологічним циклом. Основним стратегічним споживачем металевих дверей є холдингова
компанія “Київміськбуд”,яка забезпечує будівництво житла в м.Києві та інших
регіонах України. Проведені маркетингові дослідження показали, що ринок
металевих дверей заповнений дрібними неорганізованими виробниками з низьким
рівнем виробництва. Питомість ринку збуту вхідних металевих дверей на 1999
рік складає 10 тисяч штук (ХК “Київміськбуд” у 1999 році планує збудувати ВАТ “ЕМЗ “Металіст” без введення нових потужностей по виробництву дверей може задовольнити потреби ринку лише на 80%.Ціна на металеві двері з урахуванням НДС складає 627 грн.60коп. Шляхи підвищення конкурентоспроможності основної продукції: зниження затрат на виробництво, собівартості та ціни; покращення технічних характеристик,параметрів надійності та дизацну; гнучка маркетингова,ціінова та товарна політика; удосконалення маркетингових досліджень та реклами; проведення сертифікаації продукції. 4. Оцінка ринку збуту основної продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. Після розвалу Державної програми будівництва житла у м.Києві обсяги будівництва, а разом з ними і виробництво залізобетонних панелей значно зменшилось. У зв^язку з цим зменшилась і потреба у металоформах. Але після реорганізації державної будівельної компанії “Київміськбуд” (найбільшої будівельної компанії м.Києва) у холдингову компанію “Київміськбуд” та з появою нових програм будівництва житла об^єми будівництва поступово почали збільшуватись. ХК “Київміськбуд”, конкуруючи з іншими будівельними компаніями, у тому числі і іноземними, почала проектувати житлові будинки покращеного планування та з урахуванням індивідуальних замовлень, що в свою чергу примусило заводи ЗБК випускати нові залізобетонні панелі та перекриття, а це викликало збільшення попиту на металоформи. Головною перевагою продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст” відносто інших виробників є високий технологічний рівень, короткі строки розробки проектної документації та виготовлення продукції. Одним із шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції ВАТ “ЕМЗ Основними конкурентами є: ВАТ “Укрсталеконструкція”, ВАТ Але їх низька технологічна озброєність не дозволяє завоювати сектор ринку більший за 20%, і в основному їх продукція - це нескладні металоформи, виготовлені за застарілою технічною документацією з невисоким технологічним рівнем. За даними маркетингового дослідження ринку будівництва житла протягом найближчих трьох років ринок буде розвиватись, тобто об^єми будівництва будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличе підвищення попиту на металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний час для досягнення конкурентами технологічного рівня ВАТ “ЕМЗ “Металіст”, та невикористаний резерв даного підприємства щодо збільшення об^ємів виробництва, відносно невеликий знос технологічного обладнання можемо зробити висновок, що ситуація, яка складатиметься на ринку металоформ і оснастки благоприємна для підприємства. Основним споживачем освітлювальних опор та металевих огорож є мерія
м.Києва. Голова мерії О.Омельченко втілив у життя та продовжує розвивати
програму реконструкції м.Києва. На об^явленому мерією м.Києва тендері свою
продукцію представляли виробники освітлювальних опор та металевих огорож Аналіз маркетингової діяльності фірми – це дослідження сукупності
маркетингових дій, умов,звязків тощо для з^ясування ефективності діяльності
фірми щодо досягнення маркетингових цілей. До нього включають: Аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого алгориитму. Насамперед визначають мету аналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку, встановлення параметрів розвитку тощо), вихідний інформаційний матеріал (звіти, баланси, результати опитування, дані статистики). Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань. Конкретна їх оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та інших показників потребує збирання , класифікації й аналізу первинної інформації. Після цього досліджують причини, які привели до таких саме результатів, формулюють відповідні висновки, складають звіт. Оцінка економічного потенціалу фірми – це визначення кількості і вартості виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих і збукових підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу тощо. В цілому (з погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми – це аналіз її конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю її продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, які впливають на результати конкурентної боротьби. Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність фірми: . Рівень її науково-технічного розвитку; . Технологія виробництва; . Ступінь використання нових винаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва; . Індивідуальність фірми; Джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є: Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням з фірмами- конкурентами (Таблиця 2.8). Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі сторони ВАТ "ЕМЗ “Металіст” та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності. Сильні сторони: ВАТ "ЕМЗ “Металіст”; Слабкі сторони: Таблиця 2.8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми |Фактори конкурентоспроможності |ВАТ”Е|Конкуренти | Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст» для роботи в умовах ринкової економіки. 3.1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства. Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди, особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим фірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїх цілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам. Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці
стратегії організації використання ефективного методичного прийому
стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто
організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо
організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї
мети декількома шляхами: Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій. Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року. Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції. Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання
розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення. Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які стосуються виробничої політики підприємства. Стратегія сукупних найменших витрат Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього
в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке
становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі
витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як
конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище
низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці
можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш
ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від
авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із
зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища
низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар^єри в
показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низькозатратної. Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів. Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на
масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар^єри. Стратегія диференціації Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у
вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось
унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище
середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з
чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні
конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія
найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки
прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх
чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність
найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для
конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар^єри. Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої
частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з
великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із
статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення
диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота,
дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка
покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми,
не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. Диференціація має ризик:
Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам^ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацію товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже згадали, в контексі найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабіші, можна також скористатися стратегією зосередження. Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат. Стратегія зосередження приховує такі види ризику: Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних
альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно
використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. | |Р И Н К И |
Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі
продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для тієї, що випускається вже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки. Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків, що склалися. Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців. Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій. Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести
загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі. Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку ВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку,стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій “обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”. 3.2. Впровадження організаційної структури управління Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням. Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень; програмно-цільовий підхід; матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями. У ній в повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізація процесу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів. Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з
використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3.2. У
основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна
модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне
управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і
дозволяє: Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою управління ВАТ (або іншою структурою, відповідною організаційно- правовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління виробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації загалом. Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі
організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим
виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП
являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з
чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування. Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування: A) Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї організації і її підрозділів; B) Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації; C) Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП. Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п. У моделі організаційної структури, що розглядається управління СГП
займають середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне
управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби), тісно пов"язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно. ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, діючі на умовах хоз. розрахунку. Структура управління, що розглядається передбачає поступове Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення
конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо
актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Рис 3.2.Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу. 3.3.Реорганізіція маткетингового підрозділу підприємства Механічні та органічні структури управління. Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов^язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію. Таблиця3.1, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур. Таблиця 3.1
Для ВАТ»ЕМЗ»Металіст» найбільш сприйнятлива механічна організаційна
структура. Маркетинг менеджмент (маркетингове управління) - це процес планування і реалізації політики ціноутворення, просування і розподілу ідей, продуктів і послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, так і організації. Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою управління попитом. На рисунку 3.3. представлені основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи. Рисунок 3.3. Основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи. Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних
організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання
певних принципів: Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує
вирішення трьох основних завдань: Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації і в службах маркетингу. Рисунок 3.4. Функціональна модель побудови відділу маркетингу. П і д р о з д і л и м а р к е т и н г у Рисунок 3.5 Товарна модель побудови відділу маркетингу. В і д д і л и м а р к е т и н г у Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів Рисунок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури. Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів
на різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли
у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. ВАТ Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із
виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій
керівництва досягти наступних цілей: Основні типи маркетингового контролю. Додаток А. Балансовий звіт за 1996-98 роки (в тис.грн.) Висновок Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином: 1) КС персоналу; 2) КС підприємства; 3) КС продукції (одержана як похідна перших двох ). Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу. В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту. Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС. Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх необхідних умов для досягнення КС об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства. З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об^єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне. Детальна оцінка і аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив
визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні
загрози для його діяльності. Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної політики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників. Література. "Стандарты и качество". №2, 1991 г. с 12-16 685 с. : ил. К.: Вод-во “Хвиля - Прес” , Донецьк : Мале підприємство “Поиск” . Т-во Кноголюбів, 1995 - 400 с. 1995.- №12. - с. 50-56 Легка промисловість.-1994.- №4.- с. 1214 Патенты и лицензии.- 1995.- №4.- с. 3-4 України) Політека і час.- 1994- №8- с. 37-41 "Конкурентноспособность"." Стандарты и качество", 1990 г., №9, с 21-25. Вестник Ленинградского у-та, серия 5, Экономика, 1991г., вып. 3. с.43-49 М., Международное отношение, 1993 ----------------------- [pic] [pic] Юридично самостійні центри прибутку Функціональні служби підприємства Відділ стратегічного планування Госпрозрахункові центри прибутку Центри прибутку Керівництво підприємства Стратегічні господарські підрозділи Навколишнє середовище Компанія (активний суб^єкт ринку) конкуренти Ринок кінцевих споживачів Маркетингові посередники
Директор Начальник відділу маркетингу Комунікації Планування продукціі Вивчення ринку Ціни, заукпки,збут Директор Начальник відділу маркетингу Продукт «В» Продукт «Б» Продукт «А» Директор Група споживачів (ринків) «В» Група споживачів (ринків) «Б» Група споживачів (ринків) «А» Директор Маркетинг Виробництво Фінанси Закупівля Реклама Дослідження ринку Збут Планування продукту Продукт «А» Ринок «А» Продукт «А» Продукт «А» Продукт «Б» Ринок «Б» Продукт «Б» Продукт «Б» |
|
||