|
Аутсорсинг логистических функцийКраткое описание документа Аутсорсинг логистических функцийХарактер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой ко МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Экономический факультет АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ РЕФЕРАТ | |Выполнил | Гондурас 2005 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 3 Введение Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой. Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия,
приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем напрвлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы. Дилемма «производить или покупать» актуальна ввиду своей важности. За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга. Недавно объектом аутсорсинга стали информационные системы. В середине Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие – определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления. Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного
контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности,
снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ,
управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки
в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме 1. Причины отказа от аутсорсинга На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы: 1. Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже. 2. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают. 3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности. 4. Сохранение технологических секретов. 5. Снижение расходов. 6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих. 7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса. 8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок. 9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы
или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить
изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент
приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может
вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы
определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. 10. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами. 2. Основные причины применения аутсорсинга Решение покупать, а не производить может быть принято по следующим причинам: 1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности. 2. Необходимость повышения качества обслуживания. 3. Острая потребность в снижении затрат. 4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг. 5. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами. 6. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования. 7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности. 8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения. 9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию. 10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей. 11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения. 12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению. 13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов. При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям. Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения: 1. Потеря контроля. 2. Более высокие барьеры на входе в отрасль. 3. Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество. 4. Незапланированные выплаты или дополнительные расходы. 5. Трудность количественного определения экономии. 6. Конверсионные затраты. 7. Ограничения поставок. 8. Усиление контроля высшим звеном управления. 9. Вероятность привязки к устаревшей технологии. 10. Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями. Тем не менее, по мнению Роберта Монзка {Robert M. Monczka) из Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и
конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые
используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing),
глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежные источники
поставок (foreign sourcing), международные источники поставок При правильном использовании международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб. При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт |Причины использования зарубежных источников поставок |Доля фирм, % | Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и
конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: 3. Параметры выбора поставщиков услуг Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть – основные проблемы аутсорсинга. Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы – выборе поставщика услуг: 1. Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент? 2. Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов? 3. Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность? 4. База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере ИТ и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем? 5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики? 6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики? 7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности? 8. Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках? 9. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента? 10. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение? 11. Внутренняя квалификация и контроль: Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия? Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По
этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков
должно быть два – три. В таком случае практически не допускаются перебои в
поставке продукции, исключается зависимость от другого поставщика, между
поставщиками рождается конкуренция и т.д. сторонники же стратегии Литература 1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с. 2. Гаджинский А.М. Логистика: Уч-к для высших и средних спец. уч. заведений. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Маркетинг, 2001. – 396 с. 3. Задача «производить или закупать»: анализ факторов принятия решения // Логинфо – 2001. - № 7 - 8. – С. 58 – 61. 4. К росту производительности через аутсорсинг // Логинфо – 2002. - № 3. – С. 19 -21. 5. Цели и методы аутсорсинга // Логистика – 2003. - № 2. – С. 20 – 22. |
|
||