|
Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенностиКраткое описание документа Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенностиИз схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнег Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации [pic] Программа «МВА: профессиональная специализация» РАБОТА (профиль: Автосервис) На тему:" Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности " Сухов Сергей Юрьевич Россия, Москва 2004 г. Содержание 1. Предисловие 1.1. Составляющие для анализа стратегического окружения 2. Разработка стратегии компании, комплексный анализ 2.1 Сложившаяся ситуация на рынке услуг автосервиса 2.2. Классификация предприятий автосервиса: «Частный мастер» «Гаражный сервис» «Просто сервис» «Официальный дилер» 2.3. Действующие стороны - социокультурные характеристики 3. Разработка модели «ТО ВЕ» (как должно быть) стратегического развития компании. 3.1. Основные тенденции спроса на услуги 3.2. Правовая среда бизнеса 3.3. Исходные данные о наличии ресурсов 3.4. SWOT анализ 3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий 3.6. Определение ключевых областей проекта развития предприятия 3.7. Выбор начальной маркетинговой стратегии 3.8. Выбор начальной Организационной Структуры Управления компанией 4. Сценарный анализ 4.1. Формирование наборов сценариев развития в рамках проведения «What if..?» (Что если..?) анализа. 4.2. Определение момента ликвидации предприятия 4.3. Адаптация предприятия к факторам нестабильности Реактивная Активная 4.4. Использование преимуществ увеличения спроса при переходе к новым стратегиям 4.5. «Дерево решений»: Построение, расчет затрат и доходов для различных форм предприятия 5. Оптимизация при реализации решений в условиях риска 5.1. Расчет вероятностной матрицы предприятия в условиях неопределенности спроса на услуги 5.2. Влияние «слабых сигналов» 6. Контроль реализуемой стратегии 7. Заключение 8. Литература 1. Предисловие В разрабатываемом нами алгоритме последовательность формирования
стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 1); Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе (см. рис. 1), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг). С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Таким образом, мы кратко представили последовательность процесса формирования стратегии. 1.1. Составляющие для анализа стратегического окружения Итак, исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико- правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Комплексный анализ — постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней (рынков сбыта, состава сырья и комплектующих, деятельности конкурентов) и внутренней среды (производство, финансы, персонал, технологии, менеджмент). Другими словами, речь идет об оценке возможностей и угроз, поступающих извне, а также об анализе всех аспектов деятельности самого предприятия, выявлении его сильных и слабых сторон, возможностей для продолжения и расширения бизнеса. 2. Разработка стратегии компании, комплексный анализ. 2.1. Сложившаяся ситуация на рынке услуг автосервиса. Части, которые просто нельзя собрать неправильно, всё же будут собраны неправильно. (Из законов Мерфи) Когда-то, когда я был наивен, я думал, что «автосервис» - это такое
место, где чинят автомобили. Первый мой визит в этот самый «автосервис»
закончился тем, что мне поменяли масло, ремень привода вспомогательных
агрегатов,(без роликов и натяжителей, кстати), лампочку в стоп-сигнале и
подшипник верхней опоры амортизатора, взяв за это ни много, ни мало, а 500
долларов. Думаете, это была «Ламборджини-Дьябло»? Ошибаетесь. Всего лишь Вы наивно полагаете, что «автосервис - это такое место, где квалифицированные мастера должны быстро и качественно починить вашу машину и дать гарантию на свои работы»? Тогда либо вы живёте в выдуманном мире, либо вам давно уже некуда девать деньги. Автосервис – это, прежде всего коммерческий проект, направленный на получение прибыли. А поскольку оборудование для автосервиса стоит очень немало, да и стоимость аренды помещения под автосервис также является величиной весьма внушительной, в такой проект требуются большие исходные вложения. Естественно, что в нашей весьма и весьма нестабильной экономической ситуации окупаемость такого проекта должна быть как можно более быстрой (желательно1.5-2 года), дабы совершенно случайно не попасть под очередной «эксперимент» властей и не остаться с носом. Допустим, что проект окупился. Теперь инвестору хотелось бы получать прибыль. Как нетрудно догадаться, источником денег для автосервисов являемся мы с нашими сломавшимися автомобилями. Скажете, я излагаю прописные истины? Так оно и есть. Слушайте дальше. Задачей любого автосервиса должно являться высококлассное обслуживание клиентов, а не принесение как можно большего количества денег его владельцам и инвесторам, причём с минимальными затратами. Интересы автосервиса и их клиента всегда диаметрально противоположны. Поэтому, любой автосервис всегда будет стараться сделать вам как можно меньше, взять с вас как можно больше и, разумеется, не дать вам никакой гарантии на свои «работы», тем более что автомобиль представляет огромный простор для отказов в ремонте или исправлении брака по гарантии. Не исключение и дилерские центры, например, за ремонт 5-летней Мицубиси Паджеро на «РОЛЬФЕ» в том году с моего друга взяли 1500$, когда установили позднее, что причина поломки оказалась в другом агрегате, с чем фирма согласилась, в возврате денег было отказано, а в качестве компенсации предложили продолжать обслуживать машину у них. 2.2. Классификация так называемых «автосервисов» Частный мастер. Он же «механик-дядя Вася». Как правило, болен манией
величия в тяжёлой форме - «я машины такой-то марки (всех марок) знаю лучше
всех». Имеет наклонности «вольного художника», то есть может без
предупреждения бросить ремонт и исчезнуть дня на 3, а потом как ни в чём ни
бывало снова появиться и заняться вашей полуразобранной машиной. В ответ на
недоуменный вопрос «а где ты был и почему моя машина не готова, хотя ты
обещал, что она будет готова позавчера?» жутко обидится и будет долго нести
какую-то околесицу об «объективных» причинах его исчезновения в виде
болезни каких-нибудь родственников или чём-нибудь, не менее «весомом» с его Впрочем, хватит о недостатках. Ведь есть же у частного мастера какие-
то достоинства, позволяющие ему существовать? Да, некоторые как бы есть. К
примеру, цена его «услуг». Она, как правило, заявляется чрезвычайно низкой. Справедливости ради, надо отметить, что среди описанных разгильдяев с
манией величия попадаются действительно порядочные механики, умеющие хорошо
и не слишком дорого ремонтировать автомобили. Нет, я не говорю, что
приличных мастеров не бывает. Можно найти. Только задача эта сравнима по
своей сложности с поиском квартиры или офиса внаем в Москве. И, скорее
всего такой мастер знает, что он мастер, и ремонт будет дорогим. Во всяком
случае, прежде чем отдавать машину в сервис, добейтесь знакомства
непосредственно с тем мастером, который лично будет делать ремонт. И
подготовьтесь к разговору, а лучше возьмите с собой человека, имеющего опыт
в должной области. Если при разговоре будут понты, типа ленинских жестов в
сторону стоящих в боксе Мерседесов и Ягуаров и заявлений насчет занятий
каждого своим делом (как вы, наверное догадались, ваше дело - платить
деньги), лучше поискать другое место. Благо их предостаточно, но, в любом
случае наклонности «вольного художника» обязательно будут и у них. Гаражный сервис - большой грязный гараж, в котором работают несколько Берутся чинить абсолютно любой автомобиль, начиная от ЗАЗ-968М и заканчивая «Феррари» и «Ламборджини». «А чё там чинить-то? Приезжай, всё сделаем.» Весьма обидчивы. В ответ на вопрос «а зачем вы вот эти 2 пистона сломали?» могут закатить форменную истерику «мы тебе тут машину починили, а ты из-за каких-то пистонов поганых нам претензии предъявляешь». Используют метод «разделения ответственности», при котором очень трудно найти виноватого в том, что ничего не починено, а стало только хуже. «А у нас моторист Петя, а его 3 дня теперь не будет». Склонны ломать различные узлы и детали, если видят их впервые, но, всё равно пытаются «починить». После этого обычно звонят клиенту и начинают нести околесицу вроде «ты знаешь, у тебя тут деталька вот такая была с трещиной и когда мы начали всё разбирать, она, естественно, сломалась, так что поезжай, купи её и привози нам скорее». При резонном замечании «а до вашего «ремонта» она вообще-то была целой и без трещин, так что не хотите ли сами купить и поставить её за ваш счёт?» могут впасть в истерику с криками «а может мы тебе теперь и машину новую должны купить!?» или ответить что-нибудь, вроде «Да подавись ты своими рублями! Раз ты такой мелочный, так уж и быть мы её сами купим». Приемлемы для выполнения несложных работ, вроде замены масла, но под неусыпным надзором. Отвернётесь на секунду и тут же всё будет испорчено. Просто «автосервис» - нечто среднее между гаражным сервисом и официальным дилером. Часто на вывеске так и написано – «Автосервис». Иногда имеет имя собственное. Порой претендует за звание «почти дилера», потому что обладает источником оригинальных запчастей и неким подобием фирменной диагностической аппаратуры, а у руководства хватает сообразительности не распылять силы, а заниматься конкретной маркой автомобилей. Автосервисы этого типа, пожалуй, являются наиболее распространёнными. Их основная проблема – кадры. Хороший механик (или, во всяком случае, механик, считающий себя таковым) стремится либо попасть на работу к официальному дилеру (там платят больше), либо стать «частным мастером» или открыть гаражный сервис (в этом случае он быстро превращается в «вольного художника»). Поэтому в «просто автосервисы» на работу попадают, как правило, люди с безобразной технической подготовкой и пугающе низким уровнем знаний. Разумеется, руководящий состав этих сервисов стремится отбирать наилучшие кадры из возможных, но, к сожалению, уровень предложения весьма низок. Приходится воспитывать эти кадры из того что есть, и это занимает большую часть времени, которое при ином раскладе можно было бы потратить на ремонт наших автомобилей. Это не вина таких автосервисов, а их беда. И решить эту проблему пока никому из них не удалось. Обычно такие сервисы обладают оборудованием, теоретически позволяющим
производить ремонт любой сложности, что делает их приемлемыми для
выполнения большинства могущих понадобиться вам работ. Однако необходим
жёсткий контроль. Надо стоять и смотреть. И не стесняться говорить «Стоп! Официальный дилер. Роскошное здание, стоящее порой несколько миллионов
долларов, красивая вывеска, длинноногие секретарши, много компьютеров,
вежливые мастера-приёмщики в чистых фирменных халатах, мастера в фирменных
комбинезонах, громадная светлая и чистая ремзона со множеством новейших
подъёмников и всеми мыслимыми инструментами, большой склад только
оригинальных запчастей, салон, полный новеньких машинок на продажу. Во-первых, вам всеми правдами и неправдами будут навязываться
совершенно ненужные и не относящиеся к вашей проблеме услуги, работы и
запчасти, в сложных случаях обман клиента ( на Мерседесе 98 года вместо
замены электронного ключа 250$ утверждали, что надо поменять всю систему
считывания информации за 1600$ и только обращение к знакомым на «Логоваз- Во-вторых, ремонт вашего автомобиля будет производиться исключительно
методом «поагрегатной замены (хотя в некоторых случаях этого требует
концерн и правила безопасности)». Ах, двигатель не держит холостые обороты? В-третьих, сколь это ни печально, мы с нашими, как правило
подержанными машинами, официалам вообще не интересны, что они в частных
беседах охотно признают. А даже если бы и не признавали. Что с того? Как вы
думаете, что интереснее – чинить машину частного лица, за 500 долларов и
потом ещё объяснять ему, зачём её мыли, что там за странные позиции в счёте
и почему он, собственно, должен платить за непонятно зачем проведённые
работы и непонятно зачем заменённые запчасти, или же чинить автопарк какой-
нибудь «администрации» или министерства, выставляя за это астрономические
счета «по безналу» и тут же получая оплату. Ну кто там в этих В-четвёртых, вас не будут пускать в ремзону, хотя по закону о правах потребителя клиент имеет на это право, мотивируя это «инструкциями по технике безопасности» и «заботой о вашей безопасности». Это, разумеется, создаёт огромный простор для различных злоупотреблений, каковым нечистые на руку «мастера» не преминут воспользоваться. Вы же не полезете в бензобак проверять, действительно ли меняли бензонасос, верно? А порой стоило бы это проверить... К сожалению, несмотря на всё это, официалы иногда являются единственным приемлемым автосервисом. Почему? Потому что некоторое диагностическое оборудование производители поставляют только официальным дилерам, а провести точную диагностику большинства современных автомобилей без такого оборудования невозможно. Это же относится к специнструменту, которого в других автосервисах просто нет. Иногда, кстати, именно из-за наличия у официалов такого специнструмента некоторые работы у них оказываются дешевле, чем где бы то ни было. Поэтому не спешите в «гаражный сервис», где всё «очень дёшево». Для начала узнайте о стоимости конкретной работы у официалов. Кроме того, официальный дилер – это единственный вид автосервиса,
который обязан предоставить вам (и делает это) гарантию на свои работы в
соответствии с рекомендациями завода-изготовителя. И, что самое любопытное,
эта гарантия действует. Не всегда, правда, автоматически, порой со скрипом,
уговорами или скандалами, но действует. В конце концов, всегда остаётся
хороший способ позвонить в представительство производителя,
поинтересоваться их гарантийной политикой в России, а потом, как бы
невзначай, спросить «а почему ваш дилер «ZZZ» этой политики не
придерживается?». Такое обращение, как правило, действует даже на самых
строптивых дилеров. Как ни странно, но интересы клиента в России для
иностранных автопроизводителей пока ещё не являются пустым звуком. Для того чтобы вас не ободрали как липку, при обращении к официалам
придерживайтесь формального подхода. Внимательно читайте что написано в
наряд-заказе, прежде чем на нём расписаться. Обратите внимание на графу,
которая выглядит примерно так «условия проведения дополнительных работ –
письменное согласие клиента, извещение по телефону (нужное отметить)». Никогда не стесняйтесь задавать вопросы по поводу непонятных вам позиций в счёте и, если ответ вас не удовлетворил, обсуждать это с руководством. Как правило, руководители автосервисов такого ранга люди вполне вменяемые и легко признают, что их подчинённые «погорячились», если ваши претензии, конечно, справедливы. Логика очевидна – гораздо проще пойти навстречу «скандальному» клиенту. Потом доберём с менее «скандальных». В заключение пара мыслей... «А я доволен сервисом «ХХХ». Всё время туда езжу, мне там всё отлично делают и претензий никаких». Увы, это не более чем иллюзия не разбирающегося, или плохо разбирающегося в автомобилях человека. Стоит внимательно осмотреть его автомобиль, как приходишь в ужас. Всё, что можно было отломать – отломано, всё, что можно было не закрутить – не закручено. Спасает лишь то, что любой автомобиль имеет определённый запас прочности и не слишком сильные издевательства горе-мастеров способен выдержать. «Хороший сервис не тот, который не делает ошибок, а тот, который их признаёт и исправляет». Как вы думаете, а про хирурга можно так сказать? Видимо, можно. 2.3. Существуют 2 неравные группы, условно можно назвать их Из всего сказанного можно выделить лишь одно возражение по существу - «Халявщик» - это человек, живущий в выдуманном мире, который не может
нормально соотносить свои желания со своими возможностями. И от этого все
его беды. «Денег у меня хватает только на метро, но ездить я буду на
автомобиле. Что? Ремонт? Ну, как-нибудь перетопчемся. С помойки, там,
запчастей наберём, здесь проволокой привяжем, тут сваркой прихватим...». Ну
и так далее. «Халявщик» при словах «новые, оригинальные запчасти» приходит
в мистический ужас и с криком «на нас наживаются!» бросается на ближайший
авторынок, где после 3-часовых изысканий находит в самом дальнем углу
турецкие тормозные колодки по 15 рублей за ящик и с гордостью демонстрирует
всем это барахло как подтверждение правоты своих слов. Правда потом, когда
эти колодки разваливаются при первой же попытке затормозить, он никогда в
этом не сознаётся, а считает, что «ему просто не повезло». А в «халявщике»
ли причина недостатков автосервисов? Представители автосервисов считают,
что да, в них. «Как просят починить – так и чиним». А потом наступает час
подведения итогов. Что в результате? Автосервис: «клиенты – уроды, просят
оторванную рулевую тягу подвязать проволокой, но мы подвязываем». 3. Разработка модели «ТО ВЕ» (как должно быть) компании - Зачем тебе миссия? Что бы оправдать свое существование? (фильм «Matrix «REVOLUTION») Видение - описание "желаемой реальности", выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты: . сформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам; . эмоциональный призыв, заключенный в видении, мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться. Миссия - квинтэссенция видения, его "сухой остаток", формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях, которые мы разделяем или которыми обладаем. 3.1. Каким должен быть наш идеальный автосервис? Идеальный автосервис, разумеется, не должен быть ни бесплатным, ни
дешёвым. Это по определению невозможно. То есть идеальный автосервис
всегда будет коммерческим предприятием, нацеленным на получение прибыли. Девизом идеального автосервиса должен являться принцип «Оплата ТОЛЬКО
по положительному результату». Нет положительного результата – нет денег. Все разговоры о том, сколько затрачено «нормочасов» могут вестись
только в рамках этого принципа. Варианты из серии «замена этого – 2 н/ч (не
помогло), замена того – 1,5 н/ч (снова не помогло), замена сего – 0,5 н/ч Идеальному автосервису должно быть присуще чувство меры. «Замена лампочки в стоп-сигнале – 0,15 н/ч – 9 евро». Будьте разумными. Поменяйте лампочку бесплатно. Ну не думаете же вы, в самом деле, что к вам после этого выстроится очередь из любителей дармовщины на бесплатную замену лампочек? Заметьте, я не призываю дарить кому-то саму лампочку, или делать бесплатную диагностику и ремонт проводки к ней. Но есть работы, которые ничего не стоят. Мастер, поменявший эту лампочку, гораздо больше времени потратит на перекуры или поиск накидного ключа на 19, так что никаких финансовых потерь для автосервиса тут не будет. Идеальный автосервис никогда не будет навязывать никаких В идеальном автосервисе конечно есть лом и кувалда. А также газовая горелка. Но "непослушные" гайки откручиваются специнструментом, а сайлент- блоки вынимаются при помощи съёмников, а не выжигаются газом, "потому что мне так удобнее и быстрее". В идеальном автосервисе не говорят "Ах, динамометрический ключ такой дорогой!", а идут и покупают его, потому что умеют работать только нормальным инструментом. В идеальном автосервисе строго соблюдают технологии ремонта. Там не применяют солидол в качестве смазки для ШРУСов "потому что это практически то же самое, только другого цвета". В идеальном автосервисе работают грамотные люди, которые знают что
такое обгонная муфта стартера, а на просьбу "продайте мне бендикс" отвечают В идеальном автосервисе никогда не ремонтируют машину клиента,
руководствуясь своим представлением о его кошельке. Если человек на В идеальном автосервисе не место крысам и шакалам. Если механику Васе нужна банка антифриза, то он купит антифриз в магазине. Или в отделе запчастей сервиса. Клиент, в систему охлаждения чьего автомобиля было залито 6,5 литра антифриза, должен заплатить за 6,5 литра антифриза, а не за 7,5, чтобы довольный Вася мог унести к себе в гараж нужную ему банку антифриза. Если же Васе кажется, что он получает маленькую зарплату, то он не будет отводить клиента в сторонку и заговорщически шептать ему «приезжай вечером ко мне в гараж, я тебе всё починю подешевле», а либо будет упорнее трудиться, либо будет искать себе другое место работы с более высокой зарплатой. Идеальный автосервис никогда не берётся за работы, которые выполнять не умеет. Поэтому, идеальный автосервис, который чинит «Мерседесы», в ответ на вопрос «а можете ли вы поменять ремень ГРМ на «Субару»? ответит «Нет, не можем». Здесь, справедливости ради, надо заметить, что официальные дилеры именно так и поступают. Идеальный автосервис никогда не пойдёт на поводу у «халявщика». В ответ на его стенания «у меня тут всё сломалось, но денег нет совсем и непонятно, когда будут, и будут ли ваще, ну вы тут эта... проволокой подвяжите, а вот это изолентой обмотайте, а это на клей посадите, и я поеду как-нибудь», в идеальном автосервисе скажут «извините, но мы ТАК работать не умеем.» Ибо если пойти на поводу у «халявщика», то потом он вернётся. И страшен будет гнев его, и окажется, что «изолента была плохая, и проволока какая-то непрочная, и всё обратно отвалилось и клей отклеился, в чём автосервис категорически виноват» и т.д. Естественно, что в идеальном автосервисе дают гарантию на свои работы, причём не «2 квартала, или 15 минут», а нормальную. Если на новую АКПП даётся гарантия 1 год или 50 000 км. пробега, то на отремонтированную АКПП гарантия должна быть такой же. В противном случае мы не берёмся ремонтировать АКПП. Ремонт по гарантии не может обуславливаться желанием левой задней ноги «инженера по гарантии». Если нет очевидных свидетельств того, что случай не гарантийный, то всё переделывается сразу, без очереди и без долгого нытья о том, что «а это ещё надо разобраться, отчего оно сломалось, вдруг вы ездили как-то неправильно?» Возникает вопрос – а возможен ли вообще такой автосервис? 3.2. Правовая среда бизнеса Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с
действующим гражданским законодательством, федеральными законами об
отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными
актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных
фирм. . гражданское законодательство, регулирующее отношения между физическими и юридическими лицами; . налоговое законодательство, устанавливающее обязательства лиц по отчислению в бюджет; . кодекс административных правонарушений, регулирующий отношения между физическими лицами и государством, но не требующий судебных разбирательств; . трудовое законодательство, регулирующее отношения между работником и работодателем; . законодательство о защите прав потребителя; . уголовное законодательство, регулирующее отношения между государством и физическими лицами. Преимущества и недостатки организации собственного дела Возможные организационно-правовые формы: . Частный предприниматель . Производственный кооператив . Унитарное предприятие . Полное товарищество . Товарищество на вере . Общество с ограниченной ответственностью . Общество с дополнительной ответственностью Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по оказанию услуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью) создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м.) предприятие автосервиса. Перед нашим предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее решения лежит работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. 3.3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года 1.5 года. На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем уходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса. В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств. Предполагается, что в последующем будут проведены: . реконструкция фасадной части . уточнение видения будущего положения компании для разработки детального плана и программы проведения изменений в управлении и действия для достижения поставленных задач. . определение направления дальнейшего развития. Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ. Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор
характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и
сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже
имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия. . выдающаяся компетентность; . адекватные финансовые ресурсы; . высокая квалификация; . хорошая репутация у покупателей; . известный лидер рынка; . возможность получения экономии от роста объема производства; . защищенность от сильного конкурентного давления; . подходящая технология; . преимущества в области издержек; . преимущества в области конкуренции; . наличие инновационных способностей и возможности их реализации; . проверенный временем менеджмент. . нет ясных стратегических направлений; . ухудшающаяся конкурентная позиция; . устаревшее оборудование; . более низкая прибыльность потому, что...; . недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; . плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; . сложности с внутренними производственными проблемами; . уязвимость по отношению к конкурентному давлению; . отставание в области исследований и разработок; . очень узкий производственный ассортимент; . слабое представление о рынке; . слабое представление о конкурентах; . низкие маркетинговые способности; . неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. . выход на новые рынки или сегменты рынка; . расширение производственной линии; . увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; . добавление сопутствующих продуктов; . возможность перейти в группу с лучшей стратегией; . вертикальная или горизонтальная интеграция; . ускорение роста рынка. . возможность появление новых конкурентов; . рост продаж замещающего продукта; . замедление роста рынка; . неблагоприятная политика правительства; . возрастающее конкурентное давление; . затухание делового цикла; . возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; . изменение потребностей и вкуса покупателей; . неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. В дальнейшем мы будем дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы находится. . 3.4. SWOT – анализ Внутренние факторы | Сильные внутренние |Перспективные рыночные потребности | Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности: 3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий 2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса. 3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания. 4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры. Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей
системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную
перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также
можно представить как некую систему, непосредственно связанную с
предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля
стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на
рисунке 2.: Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля
стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов: Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля. Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах
предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход,
факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых
четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического
управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех
остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления
необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только
поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом
затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет
максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля
стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней
среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников
предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании
альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество
портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо
руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых
подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он
окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель
должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а
именно: В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами. Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей. Таблица 1. Насколько полно и качественно проведена эта работа, зависит качество
окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии. В качестве составляющих измерения роста бизнеса могут применяться следующие критерии: . Прибыль . Чистая стоимость бизнеса . Оборот . Число занятых работников . «Добавленная стоимость» . Производительность 3.6. Оценка ключевых областей проекта развития предприятия | | Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором
реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании
последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. 3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией. Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту: По характеру услуг: По взаимоотношению с клиентами: Сервис/квалификация персонала – максимально возможное СRM Имидж: Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом В своей работе мы придерживаемся следующих принципов: V если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации) V делающий правильные вещи (внутренние процессы ) V тогда клиент будет удовлетворен (клиент) V и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес). 3.8. Выбор Организационной Структуры Управления Основа любой организации — операторы, на плечи которых ложится основная
деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро
организации. Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую
стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему
удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число
таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих
операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая
срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до
стратегического апекса. По мере усложнения организации возникает
необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем
аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и
официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и
несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». [pic] Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий. Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию. Инноваторская организация [pic] Рисунок 4. Мы считаем, что наш успех должен во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация и чтo нам требуется «проектная структура», способная собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной .задачи наиболее адекватна конфигурация — инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты. Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды. Из приведенного выше рисунка видна структура, инноваторской организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой. Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации. В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и
строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы
в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно
неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Начальная адхократическая координационная модель: |Совет директоров |
|Офис-менеджер | |Бухгалте| |Дворник | |Мастер | |Мастер | |Мастер | | |Работа и |Ежегодно по |Работа и |Ежегодно по | Мы будем использовать эти данные для вычислений затрат на расширение
предприятия. Один из вариантов заключается в возможности спустя три года
расширить среднее предприятие до крупного (30 рабочих мест), т.е. к
первоначально построенному автосервису достраивается среднее предприятие из Далее составим таблицу (Таблица 2.) затрат в зависимости от количества рабочих мест, для того, чтобы выделить переменные и постоянные части затрат, и установить их значение в зависимости от спроса, а также изменения значений издержек спустя некоторое время (3 года) для различных решений о строительстве. Таблица 2. Ежегодные постоянные затраты, их значения не зависят от уровня продаж:
возврат инвестиций, затраты на персонал, добровольные и социальные выплаты,
охрана, коммунальные расходы, затраты на оборудование. Так же можно
определить затраты на рекламации, предполагая их ежегодное увеличение на Расчеты затрат, и доходов для «дерева решений» В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия ожидаемого значения выполняется в денежных единицах или в единицах полезности денег. В данном случае я не использую понятие полезности денег для инвестора, вводящего дополнительные ограничения и тем самым влияющего на принятие решения об инвестиции, а ограничусь рассуждениями о количественном денежном выражении.
500 руб. х 0,5 + 0 х 0,5 - 100 руб. = 150 руб. Опираясь на этот вывод, можно сказать, что вложение в эту конкретную лотерею 100 руб. является доходным решением (в данном случае при такой вероятности вы будете больше выигрывать). Таким способом я рассчитаю дерево для поиска ветви с максимумом прибыли, то есть разницей между расчетными оборотом и затратами. Вершина 4 Вершина 4 обозначает принятое решение о строительстве крупного предприятия, которое, как ожидается, после сдачи в эксплуатацию проработает без последующего расширения десять лет. Затем я предполагаю, что в течение всего этого времени спрос на услуги
окажется постоянным, но будет различаться по интенсивности: «высокий» — с
вероятностью 0,1, «средний» – с вероятностью 0,6 и «малый» — с вероятностью Итак, для строительства крупного предприятия берется кредит, выплаты по которому ежегодно составляют сумму, взятую из табл. 1 (графа «Ежегодно» для инвестиции «В этом году»). Я рассчитываю затраты поэтапно: в первые 3 года работы предприятия и в
последующие 7 лет, затем их сумму вычитаю из суммы доходов, рассчитанных,
как указано выше, исходя из постоянной интенсивности спроса в течение всех Расчет затрат при высоком спросе в первые 3 года работы крупного предприятия Обращаясь за данными по постоянным издержкам к табл. 4. и по переменным — к табл. 5. переменных издержек для первого этапа (первых 3 лет) работы крупного предприятия, рассчитываем затраты для данного варианта на первом этапе (1 185 194 долл. + 197 795 долл.) х 3 года = 4 148 967 долл. Расчет затрат при высоком спросе в последующие 7 лет работы крупного предприятия В последующие 7 лет положение облегчится тем, что проценты по кредиту
платить более не нужно и данный пункт исключается. Поэтому постоянные
издержки станут меньше на сумму ежегодного платежа по кредиту, а постоянные
издержки для высокого спроса на втором этапе уже рассчитаны в табл. 5. (1 359 568 долл. + 263 265 долл.) х 7 лет = 11 359 831 долл. Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом высокого спроса составят: 4 148 967 долл. + 11 359 831 долл. = 15 508 798 долл. Я исхожу из того, что оборот предприятия рассчитывается исключительно по стоимости услуг, которая определена изначально по нулевой рентабельности для малого спроса. Различия в моем расчете будут обусловлены уменьшением выплат по кредитам. Доход на первом этапе для случая высокого спроса составит (43,9 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 6 716 700 долл. На втором этапе стоимость 1 часа работы мастерской увеличивается и, таким образом, доход составит: (55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 19 920 600 долл. Итого: оборот по услугам за 10 лет равен: 19 920 600 долл. + 6 716 700 долл. = 26 637 300 долл. Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом: 26 637 300 долл. – 15 508 798 долл. = 11 128 502 долл. Аналогичные расчеты я выполняю и для среднего и малого спроса. Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе в первые 3 года Постоянные издержки в данном варианте я беру из табл. 5 — для крупного предприятия при среднем спросе. То есть использую то преимущество разделения затрат, которое заключается в сравнительной независимости постоянных издержек. Издержки на первом этапе составят: (1 185 194 долл. + 98 697 долл.) х 3 года = 3 851 673 долл. Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе на втором этапе На втором этапе переменные издержки увеличатся — с учетом процентов — до (1 359 568 долл. + 133 632 долл.) х 7 лет = 10 452 400 долл. Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом среднего спроса составят: 3 851 673 долл. + 10 452 400 долл. = 14 304 073 долл. Доход крупного предприятия при среднем спросе составит: - на первом этапе (43,9 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 5 136 - на втором этапе (55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 15 233 Всего оборот по услугам при среднем спросе составит: 5 136 300долл. + 15 233 400 долл. == 20 369 700 долл. Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом: 20 369 700 долл. – 14 304 073 долл. = 6 065 627 долл. Расчет затрат крупного предприятия при малом спросе Исходя из правила, что при малом спросе дополнительных издержек не возникает (иначе говоря, переменная часть равно нулю), рассчитываем затраты при малом спросе, используя данные только по постоянным издержкам. 1 185 194 долл. х 3 года = 3 555 582 долл. 1 359 568 долл. х 7 лет = 9 516 976 долл. Сумма затрат для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом малого спроса ё 3 555 582 долл. + 9 516 976 долл. = 13 072 558 долл. Оборот по услугам для малого спроса составит: - на первом этапе (43,9 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 3 555 900 долл. - на втором этапе (55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 10 546 200 долл. Общий оборот за 3 года: 3 555 900 долл. + 10 546 200 долл. = 14 102 100 долл. Доход составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом (в данном случае по принятому выше допущению, что при малом спросе у нас отсутствуют убытки, эта разница должна быть равна нулю, ведь мы рассчитали стоимость часа работы именно так). 14 102 100 долл. – 13 072 558 долл. = 1 029 542 долл. Теперь накладываем условие вероятностей для разной интенсивности спроса. Условная прибыль (поскольку для принятия решения необходимо некоторое условие) для вершины 4 получится равной: - в случае высокого спроса 11 128 502 долл. х 0,1 = 1 112 850 долл. - в случае среднего спроса 6 065 627 долл. х 0,6 = 3 639 376 долл. - в случае малого спроса 1 029 542 долл. х 0,3 = 308 862 долл. Получается, что минимальная условная прибыль при самом неблагоприятном для нашего сценария стечении обстоятельств (в данном случае это малый спрос) составит 308 862 долл., а максимальная – 3 639 376 долл. (при среднем спросе). Поскольку критерий выбора – максимальная прибыль, то для данной альтернативы в вершину 4, соответствующую строительству крупного предприятия, заносится значение условной максимальной прибыли: 3 639 376 долл. Вершина 3 Вершина 3 обозначает принятие решения о первоначальном строительстве среднего предприятия с последующим расширением до крупного в случаях высокого и среднего спроса на первом этапе (в первые 3 года) и сохранение первоначальных размеров предприятия, если спрос будет малым. Расчет в «дереве решений» начнется в этом случае с «ветвей», т.е. с вычислений в вершинах 7 и 8. Для вычисления значений прибыли в вершине 8 надо определить прибыль в случае расширения предприятия или сохранения прежних размеров предприятия при высоком спросе (соответственно вершины 18 и 17). Вершина 18 Среднее предприятие расширяется с 12 рабочих мест до 30. Для этого берется кредит на строительство предприятия на 18 рабочих мест (т. Е. среднего по размерам). Это происходит на втором этапе 10-летнего плана, иначе говоря, через 3 года, считая с настоящего времени. Выплаты по второму строительному кредиту в течение 3 лет составят, согласно табл. 2, 88 877 долл. ежегодно. А после возвращения кредита эти выплаты прекратятся и будут исключены из списка постоянных затрат. Значит, на втором этапе постоянные издержки в течение 3 лет будут равны 1 448 445 долл., а в последующие 4 года — 1 359 568 долл. Переменные же издержки уже рассчитаны и сведены в табл. 5. Итого: затраты для вершины 18 с учетом высокого спроса: (1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 263 265 долл. х 7 лет = 11 626 462 долл. Доход для крупного предприятия в течение 7 лет составит: 55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 19 920 600 долл. Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 19 920 600 долл. – 11 626 462 долл. = 8 294 138 долл. С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит: 8 294 138 долл. х 0,1 = 829 414 долл. Затраты для вершины 18 с учетом среднего спроса Для среднего спроса изменятся лишь переменные издержки (см. табл. 5), которые будут равны 133 632 долл. (1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 133 632 долл. х 7 лет = 10 719 031 долл. Доход для крупного предприятия в течение 7 лет с учетом среднего спроса: 55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 15 233 400 долл. Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 15 233 400 долл. – 10 719 031 долл. = 4 514 369 долл. С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль составит: 4 514 369 долл. х 0,6 = 2 708 621 долл. Издержки при малом спросе составят: 1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 783 607 долл. Доход при малом спросе составит: 55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл. Разница: 10 546 200 долл. - 9 783 607 долл. = 762 593 долл. С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, прибыль составит: 762 593 долл. х 0,3 = 228 778 долл. Эта положительная разница получается при использовании данных таблицы, где учтен кредит на развитие производства в течение 3 лет. Однако, поскольку горизонт планирования выбран на 10 лет, то возникает разница по доходам, так как стоимость часа назначена постоянной, а издержки через 3 года станут меньше на величину ежегодной оплаты кредита. Вершина 17 Она обозначает решение, когда, несмотря на высокий спрос, расширения
предприятия не производится и фирма работает так же, как и на первом этапе, Постоянные издержки для среднего предприятия на втором этапе будут меньше на выплаты по кредиту и составят 607 461 долл., переменные же издержки уже рассчитаны в табл. 5. Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом высокого спроса: (607 461 долл. + 125 397 долл.) х 7 лет = 5 130 006 долл. Доход для среднего предприятия при высоком спросе в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1700 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 8 810 760 долл. Прибыль для вершины 17 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 8 810 760 долл. – 5 544 763 долл. = 3 265 997 долл. С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит: 3 265 997 долл. х 0,1 = 326 600 долл. Переходим к рассмотрению затрат в случае среднего спроса. Переменные издержки берем из табл. 5. Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом среднего спроса: (607 461 долл. + 62 698 долл.) х 7 лет = 4 691 113 долл.
61,7 долл. х 1300 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 6 737 640 долл. Прибыль для вершины 17 в случае среднего спроса составит разницу между доходами и издержками: 6 737 640 долл. – 4 691 113 долл. = 2 046 527 долл. С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль равна: 2 046 527 долл. х 0,6 = 1 227 916 долл. Далее. В случае малого спроса мы считаем, что переменные издержки по нашему сценарию равны нулю. Затраты для вершины 17 с учетом малого спроса: 607461 долл. х 7 лет = 4 252 Доход для среднего предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет составит: 61,7 долл. х 900 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 4 664 520 долл. Прибыль для вершины 17 в случае малого спроса составит разницу между доходами и издержками: 4 664 520 долл. – 4 252 227 долл. = 412 293 долл. С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, доход составит: 412 293 долл. х 0,3 = 123 689 долл. Для вершин 15 и 16, т. Е. для вершины 7, расчет будет точно таким же, как и для вершин 17 и 18. Значит, в итоге максимальное значение прибыли (т. е. дохода за вычетом издержек) составит для вершин 7 и 8 вариант с расширением 2 708 621 долл., соответствующий среднему спросу в любой из вершин. Данный результат мы переносим далее. Это означает, что когда мы рассмотрим события высокого и среднего спроса после строительства среднего предприятия, то к полученным результатам следует добавить значение прибыли: 2 708 621 долл. Рассмотрим теперь первый этап временного плана (первые 3 года) для среднего предприятия. Данные о постоянных издержках берутся из табл. 4 для условия строительства среднего предприятия, первого этапа, а о переменных – из табл. 5 с учетом высокого спроса. Прибыль для вершины 3 с учетом высокого спроса: 49,1 долл./час х 1700 часов/РМ х 12РМ х 3 года х 0,1 - (530 648 долл. + 94 Данные об издержках на первом этапе для среднего предприятия — см. табл. 5. Прибыль для вершины 3 с учетом среднего спроса: 49,1 долл./час х 1300 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,6 - (530 648 долл. + 47 Согласно сценарию, в случае малого спроса расширения предприятия не производится и, таким образом, в постоянных издержках затраты на возврат кредита не участвуют (т. е. численное выражение соответствующих средств надо вычесть из числа, приведенного в графе табл. 4). Прибыль для вершины 3 с учетом малого спроса за все 10 лет: 49,1 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,3 - 530 648 долл. х 3 года х 0,3 + 61,7 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 7 лет х 0,3 – 607 461 долл. х 7 лет х 0,3 = 123 357 долл. Таким образом, результат расчетов сценариев для вершины 3 таков: максимальная условная прибыль в случае строительства среднего предприятия составит 3 047 482 долл. Переходим к следующей группе ветвей, а именно к строительству изначально
малого предприятия и последующей альтернативе – расширению фирмы при
высоком и среднем спросе. Вершины 5 и 6 представляют выбор инвестора по
расширению от мелкого предприятия до крупного или от мелкого до среднего. Вершина 6 Так же как и ранее, расчет начинается с вариантов, наиболее близких к Возьмем три предприятия: малое, среднее и крупное. Я рассчитываю их доходы с учетом малого, среднего и высокого спроса с соответствующими им вероятностями. Альтернативу расширения фирмы от малого до среднего предприятия я принимаю,
как решение построить еще одно малое предприятие размером в 6 рабочих мест Вариант расширения от малого предприятия до крупного равнозначен
строительству двух средних предприятий, на каждом из которых — 12 рабочих
мест. Таким образом, в первые 3 года второго этапа размер ежегодных
платежей по кредиту равен удвоенному произведению затрат среднего
предприятия на выплаты. То есть данные соответствующей графы табл. 4 нужно
заменить цифрой, выражающей удвоенные годовые выплаты по кредиту за среднее
предприятие на втором этапе. Постоянные издержки будут, таким образом, в
первые 3 года второго этапа равны 1 478 070 долл., а в последующие 4 года — Затраты крупного предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят: 1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 263 265 долл. х 7 лет Доходы крупного предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят: 55,8 долл. х 1700 часов/РМ х 30РМ х 7 лет =19 920 600 долл. Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса
в течение 7 лет составит: 0,1 х (19 920 600 долл. - 11 715 337 долл.) = Затраты крупного предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет Переменные издержки берем из табл. 5 для условий среднего спроса на втором этапе: 1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 133 632 долл. х 7 лет Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет 55,8 долл. х 1300 часов/РМ х 30РМ х 7 лет = 15 233 400 долл. Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет 0,6 х (15 233 400 долл. - 11 715 337 долл.) = 2 110 838 долл. Затраты крупного предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет: 1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 872 482 долл. Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 55,8 долл. х 900 часов/РМ х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл. Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет : 0,3 х (10 546 200 долл. - 9 872 482 долл.) = 202 115 долл. Очевидно, что данные расчета для вершины 14 аналогичны данным для вершины Далее рассчитаем вершину 13. Вершина 13 Данные по постоянным издержкам отличаются от данных табл. 4 тем, что на втором этапе в течение 3 лет возвращаются средства на строительство среднего предприятия в количестве 637 087 долл., а затем эти выплаты прекращаются, и постоянные издержки равны 607 461 долл. К постоянным издержкам добавляются переменные из табл. 5 для крупного предприятия в условиях высокого спроса.
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 125 397 долл. х 7 лет = 5 Доходы среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1700 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 8 810 760 долл. Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет - 0,1 х (8 810 760 долл. - 5 218 884 долл.) = 359 187 долл. Затраты среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: Переменные издержки берутся из табл. 5 для среднего предприятия и среднего спроса на втором этапе. 637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 62 698 долл. х 7 лет = 4 Доходы среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1300 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 6 737 640 долл. Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (6 737 640 долл. - 4 779 991 долл.) = 1 174 589 долл. Затраты среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет: 637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года = 4 341 105 долл. Доходы среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 900 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 4 664 520 долл. Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (4 664 520 долл. - 4 341 105 долл.) = 97 024 долл. Затраты малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет Данные по постоянным издержкам табл. 4 отличаются отсутствием выплат по кредиту на расширение и равны 329 641 долл. Переменные издержки берутся из табл. 5 для малого предприятия в условиях высокого спроса. 329 641 долл. х 7 лет + 71 627 долл. х 7 лет = 2 808 876 долл. Доходы малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 66,5 долл. х 1700 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 4 748 100 долл. Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 0,1 х (4 748 100 долл. - 2 808 876 долл.) = 193 922 долл. Затраты малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет Переменные издержки из табл. 5 для малого предприятия в условиях среднего спроса 329 641 долл. х 7 лет + 35 948 долл. х 7 лет = 2 559 123 долл. Доходы малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 66,5 долл. х 1300 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 3 630 900 долл. Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (3 630 900 долл. - 2 559 123 долл.) = 643,066 долл. Затраты малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 329 641 долл. х 7 лет = 2 307 487 долл. Доходы малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет: 66,5 долл. х 900 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл. Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (2 513 700 долл.- 2 307 487 долл.) = 61 864 долл. Очевидно, что расчет для вершин 12 и 13 идентичен расчету для вершин 10 и Получается, что для вершин 5 и 6 мы получаем по нашему критерию такой же результат, что и для вершин 7 и 8. То есть максимальная условная прибыль составляет 2 110 838 долл. для варианта расширения до крупного предприятия. Наконец, перейдем к последней части расчета – первому этапу существования малого предприятия при разных значениях интенсивности спроса. Затраты малого предприятия при высоком спросе, первый этап. Данные из
соответствующих граф по постоянным издержкам — из табл. 4, а по переменным Доходы малого предприятия при высоком спросе, первый этап: 53,4 долл./час х 1700 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 634 040 долл. Прибыль для малого предприятия при высоком спросе на первом этапе равна: 1 634 040 долл. - 1 027 125 долл. = 606 915 долл. Накладывая условие вероятности высокого спроса, получаем условную прибыль: 606 915 долл. х 0,1 = 60 691 долл. Затраты малого предприятия при среднем спросе на первом этапе. Данные по переменным издержкам — из соответствующей графы табл. 5. (288 358 долл. + 27 008 долл.) х 3 года = 946 098 долл. Доходы малого предприятия при малом спросе: 53,4 долл./час х 1300 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 249 560 долл. Прибыль малого предприятия в случае среднего спроса на первом этапе равна: 1 249 560 долл. - 946 098 долл. = 303 462 долл. Наложение условия вероятности среднего спроса: 303 462 долл. х 0,6 = 182 Затраты малого предприятия при малом спросе на первом этапе: 288 358 долл. х 3 года = 865 074 долл. Доходы малого предприятия при малом спросе на первом этапе: 53,4 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 3 года = 865 080 долл. Условная прибыль, что очевидно, равна нулю. Поскольку в случае малого спроса расширения предприятия не производится, то затраты на втором этапе не будут содержать выплат по кредиту и окажутся равными 329 641 долл. 329 641 долл. Х 7 лет = 2 307 487 долл. Доходы малого предприятия на втором этапе: 66,5 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл. Прибыль малого предприятия равна: 2 513 700 долл. - 2 307 487 долл. = 206 С учетом условия вероятности малого спроса, равной 0,3, получаем условную прибыль: 206 213 долл. х 0,3 = 61 864 долл. Далее: определяем максимальную условную прибыль для вершины 2. Для этого необходимо добавить результаты расчетов второго этапа из вершин 5 и 6. Получается: – для высокого спроса 2 110 838 долл. + 60 691 долл. = 2 171 529 долл. - для среднего спроса 2 110 838 долл. + 303 462 долл. = 2 414 300 долл. - для малого спроса Так как на первом этапе не было получено прибыли, вся условная прибыль равна условной прибыли второго этапа, т. е. 61 864 долл. Максимальная условная прибыль для варианта выбора малого предприятия с учетом всех установленных нами возможностей: 2 414 300 долл. Наконец, у нас появляется три решения с условными значениями, определяющими их вес: 1) 3 639 376 долл. - для строительства крупного предприятия, 2) 3 047 482 долл. - для среднего, 3) 2 414 300 долл. - для малого. Итак, после длительного и кропотливого расчета становится очевидным, исходя из критерия максимальной условной прибыли, что для получения максимальной прибыли инвестору необходимо вложить средства в построение крупного предприятия. Надо отметить, что любой из прочих вариантов предполагает в дальнейшем расширение предприятия до крупного. Значит, если условия на рынке поначалу и сложатся неблагоприятно, то с течением времени выбор все равно остается за крупным предприятием. Отмечу, что вывод, на основе которого можно принять решение о вложении денег в крупное предприятие, хорошо согласуется с жизненными примерами, следовательно, данный метод применим для моделирования развития предприятия.
Общее вложение средств в среднее предприятие вместе с его последующим расширением равно 150 936 долл. + 266 632 долл. = 417 568 долл. Полученная условная прибыль равна 3 047 482 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно Общее вложение средств в малое предприятие вместе с его расширением до крупного равно 75 468 долл. + 355 510 долл. = 430 978 долл. Полученная условная прибыль равна 2 414 300 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,56. Из этого следует важный вывод: по критерию эффективности деньги лучше всего вкладывать в крупные проекты, а крупное строительство начинать сразу и не растягивать его во времени - это ухудшает качество «работы» денег почти вдвое, если сравнивать проекты малого и крупных предприятий. Сочетание этих двух методов - построения «дерева решений» и последующей оценки качества вложений по отношению к полученной условной прибыли на один инвестированный доллар — дает проектантам мощное средство оценки и пропаганды своих проектов. Удачи вам! Краткое обобщение результатов расчета Я выделяю три важных результата, получаемых по выполнении этого расчета — довольно долгого, однако весьма простого по существу. 1. Экономический результат. Удельные затраты крупного предприятия меньше – это получается по соотнесению затрат на единицу продаваемой продукции. В случае автосервиса – это время, и для крупного предприятия соотношение затрат к продаваемому предприятием рабочему времени получается наименьшим. 2. Философский результат. Облегчению расчета способствовало рассмотрение «ветвей» и «листьев» «дерева решений» – т. е. рассмотрение в перспективе. Иначе говоря, мы рассматриваем доходы и затраты в тот момент, когда мысленно продвигаемся ближе к достигнутой цели. 3. Политический результат. Крупный проект оказался самым прибыльным и эффективным, хотя, это могло быть лишь стечением вероятностей?..
Реализация принятых решений по управлению предприятиями подвержена
объективно существующей и принципиально неустранимой неопределенности. То
или иное проявление неопределенности может задержать наступление
запланированных событий, изменить их содержание, либо вызвать нежелательное
развитие событий как предвидимых, так и непредвидимых. В результате
поставленная цель не будет достигнута или достигнута не в полной мере. | | Pkij| | , k? 0,m; i? 1,m; j? 1,n – матрица вероятностей возникновения
ущерба при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му
направлению;
k=0 – исходный этап реализации проекта;
Таблица 8
Аналитически данное решающее правило может быть записано следующим образом: 5.1. Матрица предприятия
Рассмотренную модель можно дополнить изменением переходных вероятностей в зависимости от года, можно добавить еще одну альтернативу. Можно перевести в XL и на основе предполагаемых рисков проигрывать ситуации выбирая направление дальнейшего развития. Для получения достоверных данных нужно вести статистику экономических показателей, таких как загруженность рабочих мест. 5.2. Влияние «слабых сигналов» ("движение на красный свет") При принятии решений в условиях неопределенности большое внимание следует
уделять «слабым» сигналам, и контролю за развитием событий в результате
своих действий. Модель "движения на красный свет"
6. Контроль реализации стратегии . содержательная (что выполняется в процессе контроля); . организационная (кем и в какой последовательности осуществляется); . технологическая (как производится).
7. Заключение 8. Литература в данной работе использованы материалы сайтов shooter.ru (лавка шутера), remontauto.ru (журнал новости авторемонта) 10. Юкаева B.C. Управленческие решения. М.: Дашков и Кo, 1999. Хиценко [pic][pic][pic][pic][pic][pic] 10000 11 5 6 7 8 12 13 14 4 3 2 1 15 16 17 18 |
|
||