|
Стратегический анализ ОАО Булочно-кондитерский комбинатКраткое описание документа Стратегический анализ ОАО Булочно-кондитерский комбинатКомитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродукто Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат » 1. Краткая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности. Приказом № 31 по Хабаровскому Куступравлению хлебопечения В 1949 году Хабаровский хлебокомбинат был объединен с Хабаровским горпищекомбинатом, а в 1960 году к нему присоединили Хабаровскую кондитерскую фабрику. В мае 1976 года в состав хлебокомбината вошли хлебзаводы № 5, № 6, № В октябре 1988 года Хабаровский хлебокомбинат был ликвидирован. На его базе создан сухарно-бараночный комбинат. Открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат »
учреждено 30 марта 1994 года в соответствии с Указом Президента Российской Полное официальное наименование акционерного общества - открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат ». Юридический адрес: 680000 г. Хабаровск, ул. Ленина, 12 б. Основными видами деятельности « Булочно-кондитерского комбината » являются: - производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; - осуществление внешнеэкономической деятельности; - оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг; - осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской строительно-монтажной и ремонтной деятельности. Общество состоит из четырех подразделений, являющихся
цехами: пекарня № 2 ( ул. Ленина, 12 б ), пекарня № 3 (ул. Фрунзе Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий,
сухарей, бараночных изделий ( бублики, сушки, баранки ) и теста. Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края. Уставный капитал общества - 13 147 000 рублей. Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций. В соответствии с законом Российской Федерации « Об акционерных
обществах » от 24.11.95 года, органами управления акционерного общества Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность « Булочно-кондитерского комбината » контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами. Основными видами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб ( 455,90 тонн ), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска, бараночные изделия ( 224,95 тонн ) - 15,04 процента, пряники ( 561,42 тонн ) - 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5,41 процента . Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей. Таблица 1. Ассортимент выпускаемой продукции |Наименование | Количество |Произведено в | % | СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов. Планирование разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года. Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений. Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей. В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1. Миссия Цели Оценка и анализ Сильных и слабых внешней среды орг-ции орг-ции сторон организации Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических реализации стратегии стратегии альтернатив и оценка стратегии Тактика Политика Правила Процедуры Рис. 1. Процесс стратегического анализа. Для ОАО «БКК» рассмотрим этапы стратегического анализа. 2 Миссия организации Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. Миссию ОАО «БКК» можно сформулировать следующим образом:
максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в
хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого
ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной ОАО «БКК» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции; 2) постоянное обновление ассортимента; 3) установление приемлемых цен на все виды продукции; 4) поиск и внедрение новейших технологий и техники; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей потребителей. 3. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели. С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей,
отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «БКК»: [pic] Рис.2 Дерево целей 2) открыть новый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием [pic] Рис. 3. Дерево целей 4 Анализ внешней и внутренней среды [pic] Рис.4 Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие Рис.5[pic] Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО «БКК»: I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие: 1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации. 2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому
данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность 3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне. II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Хабаровска, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей. III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации: 1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Хабаровске появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции. Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г. Хабаровске. Поэтому можно считать, что у ОАО «БКК» не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами. 2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «БКК» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. 3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса на более дорогую кондитерскую продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия. IV. Конкуренты. У ОАО «БКК» в производстве и реализации хлебобулочной и
кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента: На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже
сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми
этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в
качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде
продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью
маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «БКК», относятся следующие: - средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела. - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию. - усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной а диетической продукции. 5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций: I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях: 1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО «БКК» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка. 2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкая система скидок и рассрочка платежей; аренда помещений и т. д. При этом ассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. 3) Рыночные исследования и разработки: ОАО «БКК» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. 4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со
спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает ОАО «БКК», она в
большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет
предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная
функция маркетинга является сильной стороной организации. 5) Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга. II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях: 1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости. 2) Возможность привлечения дополнительных средств: На сегодняшний день
фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. 3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства. 4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж. III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие: 1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием. 2) Ограниченное число поставщиков: ОАО «БКК» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ. 3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении. IV. Человеческие ресурсы. ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора
кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, 6. Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности,
результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы
быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те
факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они
определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности,
непосредственно влияющие на прибыльность. В данном исследовании нами
рассматриваются только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть 1. оперативность доставки; 2. культура обслуживания; 3. конкурентоспособность цен; 4. продолжительность срока реализации; 5. качество продукции; 6. надежность и стабильность поставщика; 7. давние связи с поставщиком; 8. удобство способа оплаты продукции; 9. ассортимент; (rxy = 0,57). Был проведен факторный анализ полученных результатов. Необходимость
проведения факторного анализа вызвана тем, что число параметров (оценок
качества работы концерна) достаточно велико и взаимосвязи между ними могут
быть чрезвычайно сложными. Однако, наблюдая объект, мы выдвинули гипотезу о
том, что существует небольшое число общих факторов, которые наиболее
существенно влияют на измеряемые параметры. Рис.6. Распределение конкурентных качеств работы ОАО «Булочно-кондитерский
комбинат» |Первый кластер (группа) |Второй кластер (группа) | На основе факторных нагрузок (представленных двумя компонентами по осям
координат) можно сделать вывод, что вся совокупность оценок характеризует
только два фактора: Рис. 7 Конкурентные качества ОАО «БКК» Подводя итог проведенным исследованиям, приходим к выводу, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков. Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что общая оценка качества работы ОАО «БКК» определяется лишь двумя факторами: качественными параметрами продукции и общей оценкой работы. 7. Обоснование стратегии развития В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы -
ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. 1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего 3.Сокращение и переориентация 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Фактор времени Стратегию развития ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать как «стратегию ограниченного роста». СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня
успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более
того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем
не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов для организации. ----------------------- Министерство образования Россиской Федерации Хабаровская государствення академия экономики и права Кафедра________________________________________________ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат » Выполнил: студент гр. АУ – 71 Уразгильдеев С. В. г. Хабаровск 2001 г.
|
|
||