|
Методы оценки персоналаКраткое описание документа Методы оценки персоналаОрганизации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресур МЭИ КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» « Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организации заняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию». /Паркинсон/ Студентка: Макаревич Е.В. Группа: Т-7-96 Преподаватель: Усенко В.В. Москва 2000 Содержание.
1. Общие подходы к аттестации сотрудников 4 2.Формы оценки персонала 5 3. Два подхода к оценке персонала 6 4. Количественные методы оценки 7 4.1 Метод стандартных оценок 7 4.2 Экспертные оценки 8 4.2.1 Общие подходы 8 4.2.2 Индивидуальный способ экспертной оценки 9 4.2.3 Групповой способ экспертной оценки 9 4.2.4 Документация, необходимая при экспертной оценке 9 4.3 Сравнительные методы 12 5. Качественные методы оценки. 13 5.1 Оценка по методу черт. 13 5.2 Оценка на основе анализа труда. 14 5.3 Метод оценочных центров (Assessment Center) 15 5.3.1 Алгоритм методики 15 5.3.2 Процедура профессиографирования 15 5.3.3 Психологическая оценка персонала 15 5.3.4 Профессиональная оценка персонала 16 5.4 Управление посредством установки целей (МВО, Management by 6. Диагностическая система оценки 18 6.1 Общие подходы 18 6.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) 18 6.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К) 20 6.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С) 20 6.5 Расчет оценки результатов труда (Р) 20 6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д) 21 Заключение. 22 Список используемой литературы. 23 Введение. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами
организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь
благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им
скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения
производительности.
планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность
определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их
устранению.
планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников
выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет
тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно
спланировать карьеру.
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и
систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации
информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении
заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее
воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала. 1. Общие подходы к аттестации сотрудников Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения
сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его
непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку
сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как
он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и
мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто
индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии
сотрудника, т.е. развитии его карьеры. Рис.1. Индивидуальный план развития Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения. Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель
осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением
индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать
специальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более
объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к
аттестационному собеседованию. Рис. 3 Форма регистрации достижений 2.Формы оценки персонала Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются: 1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником; Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах; (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. 3. Два подхода к оценке персонала Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами
аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов: o количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. o качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. 4. Количественные методы оценки 4.1 Метод стандартных оценок Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 4). |Вес |Фактор |Оценка|Комментарий| Рис. 4 Форма аттестационного листа Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. 4.2 Экспертные оценки 4.2.1 Общие подходы Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например: 1. способность организовывать и планировать труд; 2. профессиональная компетентность; 3. сознание ответственности за выполняемую работу; 4. контактность и коммуникабельность; 5. способность к нововведениям; 6. трудолюбие и работоспособность. Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному
значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и
планировать труд": По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются
путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности; На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств. Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование или
тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их
тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и
целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. 4.2.2 Индивидуальный способ экспертной оценки Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. 4.2.3 Групповой способ экспертной оценки Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения. Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят
начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров
знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта,
который первый раз практически руководит всей работой. На уровне
организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 4.2.4 Документация, необходимая при экспертной оценке Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера). Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника. После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не
только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет
количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету
рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе
оценок (Табл. 1). Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до
менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка,
которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это
оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. 1. если всегда - 1,5 балла; 2. если в большинстве случаев - 1 балл; 3. если иногда - 0,5 балла; 4. если почти никогда - 0 баллов. При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем
заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на
аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами,
переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета
средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний
балл по формуле:
где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной
значимости; Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле: К = Зср * Пср, где К - качество. Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты: 1) 57 х 1,5 = 85,5; 2) 57 х 1,0 = 57,0; 3) 57 X 0,5 = 28,5. Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 4.3 Сравнительные методы При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника
своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель |Вес |Группы |Ф.И.О. | Рис.5. Оценка с помощью метода распределения Сравнительные методы являются очень простым способом оценки
сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком
односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки
применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. 5. Качественные методы оценки. К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве предмета оценки в различных методиках выступают: - деловые и личностные качества (свойства, черты) работника; - характеристики поведения в различных ситуациях; - характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; - показатели результатов его деятельности; Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов. 5.1 Оценка по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на
характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном
подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора
деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени
согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально- психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом
позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. 5.2 Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач. В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями. Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия. 5.3 Метод оценочных центров (Assessment Center) 5.3.1 Алгоритм методики Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно- тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно- тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого. 5.3.2 Процедура профессиографирования Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования. Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры. 5.3.3 Психологическая оценка персонала Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по
которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. 5.3.4 Профессиональная оценка персонала Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала. Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом. Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией. 5.4 Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives) В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый
компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника
эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя
бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим
определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ
оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления
путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие
сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах
объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким
критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с
сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь
индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также
целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. 6. Диагностическая система оценки 6.1 Общие подходы Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок: первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле : [pic] Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. 6.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (табл.2, табл.3) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25. Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость: i – порядковый номер признака; j – уровень проявления признака; aij – количественная мера признака у работника; Xi – удельная значимость признака в общей оценке. Таблица 2 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей Таблица 3 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов 6.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К) Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности. По уровню образования все работники распределяются на 2 группы: В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.4) Таблица 4. Оценка уровня квалификации |Номер |Оценка |Стаж работы по специальности у работников, имеющих | Оценка уровня квалификации определяется:[pic] 6.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С) Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (табл.5). Таблица 5 Средние коэффициенты сложности работ |№ п/п|Наименование должности |Коэффициент сложности | 6.5 Расчет оценки результатов труда (Р) Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (табл.6) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников. Определяется аналогично П. Таблица 6 Оценка признаков, определяющих результаты труда |№п/|Признаки профессиональных и личных |Удельная |Оценка признаков с| 6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д) Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки. [pic] Заключение. Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный
процесс определения соответствия качественных характеристик персонала Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. Список используемой литературы. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-
школа «Интел-синтез», 1998, Изд-е III, переработанное и дополненное. [pic] [pic] |
|
||