|
Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современноеКраткое описание документа Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современноеВ этой связи полезно обратиться к опыту стран стоящих на высшей ступени экономического развития. Одной из таких стран является Япония. Изучение опыта японской экономики, прошедшей путь от послевоенной разрухи Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова кафедра всеобщей истории Утверждаю Зав. кафедрой, д-р ист. Наук, проф. _____________________М.Е. Ерин 1 июня 1999 г. Дипломная работа Японская модель управления на рубеже ХХI века: Традиционное и современное Руководитель ________________Н.П. Скороходова 1 июня 1999 г. Студент__________В.С. Иванников 1 июня 1999 г. Нормоконтролёр др. ист. наук, проф. _______________________М.Е. Ерин 5 июня 1999 г. 1999 Содержание. Введение. 4 1. Система японского управления . 1. Традиционно культурные корни японской модели управления. 16
системы управления. 20 1.3 Принципы японского управления. 1.3.1 Поведение работника в организации. 1.3.2 Система управленческого контроля. 1.3.3 Управление трудовыми ресурсами. 1.3.4 Система управления качеством. 1.3.5 Профсоюзы. 47 2. Социальный портрет руководителя крупной компании. 52 2.1 Исторические корни института высших управляющих. 52 2.2. Японские управляющие на современном этапе. 54 2.2.1 Система подготовки японских управляющих. 56 2.2.2 Продвижение по службе. 61 2.2.3 Социальная база высшего управления. 67 2.2.4 Функции и деятельность. 69 Заключение. 77 Список источников и литературы. Введение. Сложная экономическая ситуация сложившаяся в России к концу 90-х годов В этой связи полезно обратиться к опыту стран стоящих на высшей ступени экономического развития. Одной из таких стран является Япония. Изучение опыта японской экономики, прошедшей путь от послевоенной разрухи к развитому капиталистическому обществу, представляет не только научный интерес, но и в определённой мере может помочь в поиске путей выхода из сложной ситуации сложившейся в экономике России. После Второй Мировой войны из которой Япония вышла в качестве проигравшей стороны, страна по уровню своего экономического развития уступала многим мировым державам (США, Англия, Франция…). В течении 20 послевоенных лет на мировом рынке господствовали Соединённые штаты Америки, где наблюдался стабильный рост производительности труда. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда изменилась. К концу 60-х началу 70-х годов Мировой рынок заполнили товары, произведённые в Японии, которые по большинству показателей были более качественными, и в тоже время дешевле своих аналогов произведённых в других странах, в частности в США. На мировую арену стремительно поднялась новая высокоразвитая, в экономическом смысле, страна – Япония. Данное явление в исследовательской литературе принято называть «японское экономическое чудо». Действительно, столь стремительное развитие экономики в период с 1960-го по 1972 год, заслуживает названия «чудо». Успех японской экономики привлёк к себе внимание исследователей-экономистов всего мира, особый интерес представляли механизмы, с помощью которых Япония за достаточно короткий промежуток времени смогла превратиться в высокоразвитую индустриальную державу. Среди основных причин «японского экономического чуда» исследователи выделяют несколько. Во-первых, огромную роль сыграл внешний фактор, в послевоенный период Япония находилась под оккупационным режимом со стороны США, и испытывала сильное давление, как со стороны правительства США, так и со стороны американской промышленности; в период с конца 60-х по конец 70-х годов Япония получила от США огромные займы, таким образом, американское правительство старалось использовать Японию как важный стратегический и военно-сырьевой фактор в войне против Вьетнама. Во-вторых, – это человеческий фактор, Япония располагала большим количеством квалифицированной и дешёвой рабочей силой. В третьих, высокая производительность труда, с 1970-1975 годы она возросла в 7,2 раза (в США только в 2 раза). В четвёртых, огромную роль сыграло государственное регулирование и планирование экономики. В пятых, развитие научно технического потенциала и внедрение новых технологий в производство. Однако среди этих причин исследователи выделили ещё один фактор, сыгравший далеко не последнюю роль в развитии Японии – это японская система управления. Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий. Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание
отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его
эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной
в других странах. Считалось, что система управления производством и
персоналом господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в
области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой
войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы
исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях Однако следует отметить, что комплексных работ общего характера,
охватывающих весь спектр вопросов японского менеджмента не так и много. Исходя из этого, исследования японской системы управления, условно можно разделить на несколько групп. К первой группе следует отнести труды, посвящённые экономической и
политической истории Японии. В работах этого типа, в большей или меньшей
степени затрагиваются некоторые аспекты развития японской модели
управления, поданные в контексте развития экономической и политической
истории Японии. В связи с повышением интереса к успехам Японии на мировом
рынке, в 70-х годах появились работы отечественных исследователей
посвящённые вопросам развития японской экономики. В ежегоднике «Япония» за В 80-х годах, в результате повышения интереса к причинам «японского
экономического чуда», появляются работы отечественных исследователей
посвящённые различным аспектам социального, экономического и политического
развития Японии в этот период. В 1981 году появляется книга «Современный
монополистический капитализм: Япония».[3] Данный труд представляет собой
сборник исследований посвященных определённым аспектам экономического
развития Японии на современном этапе. Кроме того, следует отметить работу Во второй половине 80-х годов появляются, переведённые на русский язык,
работы зарубежных исследователей японской экономики. В большинстве случаев Отдельно можно выделить работы, посвященные исследованию истории
развития крупных японских компаний. М.В. Сутягина провела блестящее
исследование истории развития одной из старейших монополистических групп К следующей группе работ следует отнести исследования посвящённые
характеристике японской системы управления в целом и основных её принципов. Определённый интерес представляет работа Р. Шимизу «Высшее управление японскими фирмами»[11]Автор достаточно подробно разбирает основные принципы японского менеджмента, уделяя основное внимание, высшему звену управленческой иерархии, характеризуя социальный состав, положение в обществе и характерные черты высших управляющих японских корпораций. В 1993 году появился перевод книги У. Оучи «Методы организации производства японский и американские подходы».[12] Данное исследование является на данный момент одним из лучших, среди работ посвященных японской системе управления, а Уильям Оучи является одним из наиболее компетентных исследователей японского менеджмента. В своём труде Оучи приводит характеристику основных теорий управления: теории Х и теории Y, и выделяет особую, японскую систему управления условно называя, её – теория Z. Кроме того, Оучи достаточно подробно характеризует основные принципы японского менеджмента, используя сравнение с принципами американской системы. Однако следует отметить, что автор мало внимания уделяет вопросам о традиционных корнях японской системы управления. Кроме того, в начале 90-х годов появились труды отечественных
специалистов в этой области. Из них заслуживает внимания исследование В. Отдельно следует выделить работы посвящённые характеристике определённых принципов японской системы управления (пожизненный найм, планирование, контроль качества, групповое принятие решений). В этой группе следует уделить внимание исследованию японского специалиста в области менеджмента И. Каору «Японские методы управления качеством»,[15]в котором автор, при описании основных составляющих японской системы управления, подробно останавливается на характеристике процесса контроля над качеством со стороны менеджеров на японских предприятиях. Из работ отечественных исследователей, следует отметить труд Т.Н. Матрусовой «Япония: материальное стимулирование в фирмах».[16]Автор уделяет внимание проблемам оплаты труда, материальной заинтересованности и стимулирования персонала японских предприятий. Ещё одна большая группа работ, которую следует выделить, это работы непосредственно посвящённые менеджменту. В них японская система управления представлена как одна из возможных моделей управления. В данных исследованиях очень часто сведения о принципах японской модели управления носят поверхностный, описательный характер, а сами работы, в большинстве случаев представляют собой учебные пособия. Среди исследований этой группы следует обратить внимание на труд В.Н. Необходимо отметить, что с начала 90-х годов сведения о некоторых аспектах японской системы управления стали публиковаться и в периодической печати. Материалы по данной проблеме, в основном публикуются в изданиях,
которые можно отнести к профессиональным, производственно-отраслевым
изданиям, рассчитанным в большей степени для специалистов разных отраслей. Материалы, опубликованные на страницах периодической печати,
представляют собой статьи по определённым проблемам. В свою очередь их
можно разделить на статьи корреспондентов и журналистов, и статьи
специалистов, экспертов, экономистов. Из статей опубликованных в
периодической печати и посвящённых вопросам, связанным с японской моделью
управления, следует отметить статью Н. Геронина «Япония, что такое
пожизненный найм», опубликованную в журнале «Союз» за 1990 год № Поиску причин, повлиявших на быстрое развитие японской экономики, посвящены статьи О. Лукашенко и С. Побываева «Японская экономическая реформа»[24] и статья С. Комарова «Корни японского феномена»,[25] опубликованные в журналах «Вопросы экономики» и «Экономика и жизнь». В этих статьях авторы попытались выявить весь спектр факторов повлиявших на экономическое развитие Японии во второй половине ХХ века. Особое внимание было уделено социальным аспектам этого процесса. Кроме того, следует обратить внимание на статью Ю. Белоконя Проблеме поиска путей дальнейшего развития экономики Японии в ближайшем будущем посвящена статья В. Рамзеса «Японская экономика в ожидании перемен»,[27]опубликованная в журнале «Мировая экономика и международные отношения». Источниковую базу дипломной работы, также, условно можно поделить на несколько групп. Источники представлены публицистикой, мемуарной литературой и периодической печатью. В качестве мемуарного источника была использована книга Морита Акио В качестве источников публицистического характера следует выделить
произведения В.Я. Цветова и В.В. Овчинникова Они долгое время, в качестве
российских, международных обозревателей, находились в Японии, и имели
возможность наблюдать за жизнью японского общества. Книга В.Я Цветова Следующая группа источников представлена материалами исследований,
опубликованных в периодических изданиях. Как отмечалось выше, данные
издания в основном представляют собой профессиональные и производственно-
отраслевые издания, рассчитанные в большей степени для специалистов. В этой группе источников особое внимание следует уделить экономическим журналам на английском языке: «Тоё кэйдзай»[31] и «Японскому экономическому журналу».[32] Эти периодические издания регулярно проводят социологические обследования в области менеджмента и публикуют результаты своих исследований. Интерес представляет информация о социальном составе, базовом образовании, возрасте, поле, ценностных ориентациях японских менеджеров на всех уровнях управления. Также представляют интерес результаты обследования представителей высшего управленческого звена японских предприятий. Результаты статистических исследований посвящённых японской системе управления публикуются на страницах отечественных журналов. Следует упомянуть статьи: «О японском опыте
управления»,[33]опубликованную в журнале «Вопросы экономики» за 1990 год,
статью С. Агафонова «Японская модель больше не нравиться японцам»,[34]
опубликованную в газете «Известия» за 5 ноября 1993 года. Статья содержит
анализ нынешнего положения японской экономики, и основана на личных
исследованиях, наблюдениях автора и статистической информации, и статью В этом же году «Российский экономический журнал» опубликовал статью Из исследований зарубежных специалистов переведённых на русский язык заслуживает внимания статья Т. Кикути «Финансовые и организационные проблемы японских предприятий»,[37] опубликованная в журнале «Вопросы экономики» за 1994 год. Автор указывает на существование проблем, которые являются наиболее злободневными для руководителей японских предприятий, и анализирует пути их решения. Целью данной работы является всестороннее исследование японской модели управления. Цель исследования определяет и задачи работы. Задачами работы являются выявление и анализ традиционных и современных черт японской системы управления, окончательно сформировавшейся во второй половине ХХ века, а также характеристика высшего звена японской управленческой системы. Хронологические рамки исследования охватывают период с 40-х годов до 90- х годов ХХ века, т.е. с начала становления современной японской системы менеджмента, и до окончательного её оформления в единую модель управления. Глава 1. Система японского управления. 1.1 Традиционно-культурные корни японской модели управления. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса, тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности. В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы целостных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как, система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.[38] Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.[39] В основе отношений, внутри большой семьи, лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма – одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.[40] Зарубежные исследователи системы японского управления считают, что
теоретическая концепция управления японскими предприятиями базируется на
некоторых религиозных принципах, которые были заимствованы из различных
религий, распространённых на Японских островах (Конфуцианство, Дзэн). Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть
об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса
ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического
выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма»
обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех
теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в
современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на
разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и
ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится
приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем
придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции
дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца.[43] Японский
исследователь А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Смысл дзэн — интуитивное проникновение в природу вещей, то есть
сатори. Его первое условие — “прозрение в познании собственной природы”,
позволяющее человеку определить направление своего движения, точки
концентрации своих усилий. “Дзэн, — пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг,
требует ума и силы воли, как всё великое и всё, чему должно осуществиться”. Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.[46] Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как “высшей форме экономии”.[47] Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несёт не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, в позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров “Знак отличного дизайна”, товары активно показывались на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К.Мацусита, основатель и глава компании “Мацусита дэнки”, рассматривает управление как один из видов искусства. Кроме того, финансирование культурных акций, помимо благотворительных, несёт и рекламные цели.[48] 1.2 Основные черты современной японской системы управления. Японская система управление имеет в своей основе традиционные формы управления производством, которые в свою очередь основываются на религиозных, морально нравственных и этнических установках. Однако систему японского управления следует рассматривать как синтез импортированных идей и национальных, культурных традиций. После второй мировой войны, Япония оказалась под жёстким контролем со
стороны оккупационных властей США. В результате политики по ограничению
деятельности крупнейших концернов Японии, которая проводилась с 1945 по Кроме того, в 1946 году в Японии была создана организация «Кейдзай На протяжении 20 послевоенных лет США считалось лидером в мировой
экономике: повышение производительности труда составляло ежегодно 3%,
лидирующее положение в мировой торговле - 25% мирового рынка промышленной
продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в
производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост
производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г.
падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского
экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. В Японии же рост
производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.[52] Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности, и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.[53] Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее
повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.[55] Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.[56] Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.[57] По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть
шесть характерных признаков японского управления. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 1.3 Принципы японского управления. Современные методы управления сложились в Японии в условиях
послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу
восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием
американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры
познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».[59] Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями японского экономиста Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.[60] Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».[61] Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является
концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение
приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем
непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит
к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и
извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим
в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и
быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие
не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в
японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной
перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь
определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают
ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году: Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Для того что бы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует , хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присуцтвуют все вышеперечисленные принципы управления 1.3.1 Поведение работника в организации. Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему
времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта
менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование,
имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями
национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа
внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся
между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность
индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии)
и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами,
связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».[68] Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением
работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только
технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Вот как описывает процесс группового принятия решений американский
специалист по менеджменту Ричард Халлоран: Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,
двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и
успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на
первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность
применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору, автор исследований по
японскому менеджменту, советует: Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности. В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах». [73] Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих. Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы: люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности; основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы; когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей. 1.3.2 Система управленческого контроля. Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.[74] Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита». В основу
организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим
образом: для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами -
система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов,
система ежемесячных бухгалтерских отчетов; для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты
отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.[75] «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.[76] Необходимо отметить, что управленческий контроль над выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).[77] Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский
менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение
допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости,
преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.[80] Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма. 1.3.3 Управление трудовыми ресурсами Одной из отличительных особенностей японского управления является
управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими
служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.[81] Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.[82] Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.[83] В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми. Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в
менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый
существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то
больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество,
гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.[85] Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. 1.3.4 Система управления качеством Историческими предпосылками управления качеством явилось
общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло
в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное
влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности
каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство
самоконтроля. 1. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться. 2. групповая деятельность 3. применение методов управления качеством 4. взаимосвязь с рабочим местом 5. деловая активность и непрерывность функционирования 6. взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков. 7. атмосфера новаторства и творческого поиска 8. всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. 9. осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области[86] Существуют также особенности японской системы управления качеством,
отличающая ее от западной системы:
управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении
качеством. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины. 1.3.5 Профсоюзы. Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-
первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и
зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего
большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский
рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.[93] На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.[94] Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.[95] Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам *** Таким образом, обобщая всё выше сказанное, мы можем сделать
определённые выводы. В силу того, что Япония - маленькая страна, плотность
населения высока, ресурсы ограничены, природные катаклизмы вызывают чувство
опасности. Поэтому у японцев выработано острое чувство необходимости
национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание
зависит от единства и социальной сплоченности. Данное свойство
общественного сознания японцев формировалось веками, под влиянием
общенациональных, этнических и религиозных установок. Влияние установок Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль
отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего
экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же,
как это делают и американские руководители, когда специально задумываются
над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является
уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь
сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или
религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно
жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на
экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -
целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Однако японскую систему управления следует воспринимать именно как
синтез традиционных установок и импортированных идей. Огромное влияние
оказал период оккупационной системы, при котором японская экономика
испытывала огромное влияние со стороны США. Традиционные методы управления
не исчезли, а органически слились с новыми идеями принесёнными
американцами, что в итоге привело к появлению новой управленческой
концепции, которая в корне отличалась от европейского менеджмента. Основные
принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях. Глава 2.Социальный портрет руководителя крупной компании. 2.1 Исторические корни института высших управляющих. В большинстве работ отечественных и зарубежных специалистов, содержащих анализ японской системы управления, главное внимание уделяется таким её особенностям, как философия патернализма, групповое принятие решений, пожизненный найм, повышение заработной платы и продвижение по службе в соответствии с возрастом и стажем работы. Однако управленческое звено японского управления компаниями - высшие управляющие, как правило, остаются за рамками исследований. В связи с этим представляет интерес процесс формирования основных черт социально - экономического портрета высших управляющих в Японии, критерии их подбора и распределение обязанностей, величина доходов. Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала- собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в управлении компаниями играют менеджеры. Расширение масштабов капиталистических предприятий обусловило процесс обособления функции управления и передачи её в руки профессиональных менеджеров, способных определить, какая политика в данной ситуации наилучшим образом соответствует объективным процессам и обеспечивает наибольшие прибыли.[96] Появление института высших управляющих следует связывать с периодом феодализма, так как в этот момент истории Японии начинают складываться будущие концерны современной Японии , а именно торгово- промышленные дома, самые известные и старейшие это: Мицуи, Сумитомо, Мицубиси. Образование торгово-промышленных домов приходится на 16 век. Именно с появлением в японской экономике того периода такой структуры как торгово-промышленный дом, следует связывать и появление специфического института высших управляющих.[97] Социальная организация японского феодального общества,
характеризовалась специфической системой, которая сделала семью (дом)
основной единицей торговой и промышленной деятельности. Она также
способствовала тому, что из практики использования главного приказчика Ведением дел в торгово-промышленых домах занимались так называемые Что касается найма высших служащих, то существовала система отбора наиболее способных, обучения и воспитания в духе «традиций дома» с последующей расстановкой на руководящих постах и щедрого вознаграждения за деловые качества, преданность фирме и интересам семейства. Обычно служащие дома, вплоть до самых высших, подписывали письменную клятву верности компании и её хозяину. Переход их на службу в другую компанию считался позором и нарушением морального кодекса.[100] Служащие одного концерна образовывали, своеобразный клан, члены
которого были связаны между собой родственными связями. Система подчинения
строилась по ступени: глава семейства, члены семейства, высшие банто Эта система обеспечивала японские концерны преданными и исполнительными кадрами наёмных служащих на всех уровнях от рядового рабочего до генерального директора. Были и недостатки такой системы: архаичность, подавление энергии и личности и прав человека. Однако, как отмечалось выше, данная система сохранилась вплоть окончания Второй мировой войны. 2.2. Японские управляющие на современном этапе. На протяжении почти всего послевоенного периода состав в японских
акционерных компаниях был примерно одинаковым: председатель правления,
президент, вице президент, управляющий директор, директор распорядитель,
исполнительный директор, а также директора возглавляющие ключевые отделы
компании. Кроме того в ряде фирм имеются исполнительные вице-президенты,
генеральные консультанты. Часто, однако, на эти посты назначаются в порядке Высшее звено управления японских компаний характеризуется не только относительной стабильностью должностного состава, но и устойчивостью их численности. Так в конце 50-х начале 60-х годов на 10000 занятых приходилось примерно 17 представителей высшей администрации, а в конце 70-х начале 80-х – 18 представителей высшей администрации.[103] Важную роль, которую играет высшее звено управления, обуславливает
вполне определённые требования к кандидатам на соответствующие должности. Примером современного высшего управляющего может служить Акио Морита, являющийся одним из основателей электротехнической корпорации «Сони» и председателем её правления. Его портрет включает в себя многие характеристики лидеров делового мира Японии. Обладая настойчивостью, разносторонними, незаурядными способностями, умением принимать самые неожиданные, рискованные решения в любом направлении деятельности, будь то сфера производства новой продукции, подбор управленческих кадров или взаимодействие с персоналом, А. Морита из небольшой компании, в которой работало в период её основания в конце 40-х всего 20 человек, сформировал корпорацию, получившую известность во всех странах мира.[105] Деловые качества японских высших управляющих привлекают внимание многих
зарубежных кампаний. Вследствии этого ведущие менеджеры японцы с середины 2.2.1 Система подготовки японских управляющих. Усилившийся акцент на черты характера в 80-е годы отнюдь не означает, что скажем, базовой квалификации кандидатов на высшие управленческие должности уделяется меньше внимания. Как и прежде диплом о высшем образовании играет превалирующую роль. Высший управленческий персонал японских компаний всегда
характеризовался значительной долей выпускников элитарных, «традиционных»
вузов: Токийского и Киотского университетов, университетов Хитоцубаси, Но высшие управляющие – выпускники «традиционных» вузов не уходят окончательно со сцены. «Университетское братство» выпускников элитарных университетов, которые находятся на ответственных постах в частных компаниях, правительственных органах, государственных учреждениях, по- прежнему играет немаловажную роль в хозяйственной и политической жизни страны, в том числе как один из вариантов взаимодействия различных секторов экономики. Поэтому выпускники элитарных высших учебных заведений в перспективе на будущее, будут представлены в высшем звене управления японских компаний.[108] Анализ специальностей высших управляющих, полученных в системе базового образования, показал совершенно очевидное преобладание «гуманитариев» в высшем управленческом корпусе, которое прослеживается на протяжении продолжительного периода и, видимо, сохраниться в ближайшем будущем. По данным исследования японского учёного Ё. Аонума, проведённого в начале 60-х годов, 23% высших управляющих получили после окончания вузов инженерно-технические специальности, а 42% - гуманитарные. В 1987 году среди вновь назначенных президентов компаний инженерно-техническое образование имело 30%, а гуманитарное 58%.[109] Возрастающее значение гуманитарной специализации высших управляющих связано, вероятно, с тем, что в высшем звене управления первостепенное значение имеет способность стратегического предвидения развития корпорации и изменение среды её хозяйствования. Гуманитарное образование даёт более широкий и разносторонний кругозор, чем инженерно-техническое, содействуя формированию этой способности. За общими цифрами роста доли высших управляющих, имеющих гуманитарное образование, кроются заметные изменения пропорций различных гуманитарных специальностей, полученных в высших учебных заведениях. Так в 1962 году специальности связанные с коммерческой практикой, получили 22% высших управляющих, с экономикой 13%, с юриспруденцией 6,5%, а в 1987 году базовые специальности распределились следующим образом: коммерческая практика 7,3%; экономика 23,3%, юриспруденция 20,5%.[110] Статистическое исследование 35 молодых высших управляющих в возрасте от В Японии существует два способа получения высшего управленческого образования: первый – окончание высших учебных заведений управленческого профиля, а второй – обучение в аспирантуре по специальности «управление» после окончания неуправленческого высшего учебного заведения. Как правило, лица получающие образование по второму способу, получают его за рубежом.[112] Если говорить о первом способе получения базового управленческого
образования, то характерной иллюстрацией может служить указанное выше
обследование молодых высших управляющих, которое обнаруживает, что высшие
управляющие, имеющие базовое управленческое образование, оканчивали в
основном университет Кэйо (34,3% опрошенных), а остальные – В качестве примера подготовки управляющих по второму способу, можно
упомянуть президента компании «Фудзи ксерокс» Ё. Кобаяси, который закончил
экономический факультет университета Кэйо, а затем поступил в аспирантуру В будущем в Японии будет увеличиваться число специализированных учебных заведений, готовящих профессиональных управляющих, а в вузах появиться дополнительные курсы по управлению. Может произойти «разделение труда» между вузами по подготовке специалистов, которое наметилось на данный момент. Но основной характер подготовки в вузах и других учебных заведениях к управленческой деятельности сохранит свою традиционную для японской системы образования универсальную направленность. Активно будет развиваться и второй способ подготовки профессиональных управляющих, так как в процессе обучения по данному способу, кандидаты на высшие управленческие посты имеют возможность не только получить специализированные управленческие знания, но и приобрести практические навыки общения и работы с иностранными коллегами, что имеет важное значение в условиях интернационализации экономики Японии. Потребность в постоянном обновлении быстро устаревающих знаний и совершенствовании личностных качеств высших управляющих обусловила организацию их периодической переподготовки и повышение квалификации. Следует отметить, что в годы быстрых темпов роста, менеджеры, и особенно высшие управляющие, в качестве объектов переобучения и повышения квалификации практически не рассматривались. Система переподготовки и повышения квалификации высших управляющих стала формироваться с конца 70-х начала 80-х годов, причём обучение последних происходит в основном во вне корпоративных учебных центрах.[116] В настоящее время в Японии имеется широкий арсенал методов обучения и
повышения квалификации высших управляющих. Кроме активных методов обучения Так метод « тренировка чувствительности» предполагает изучение приёмов
взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности. Курсы для высших менеджеров непродолжительны, но насыщены. Менеджеры
изучают преимущественно общие функции управления, однако в настоящее время
обращает на себя внимание тенденция увеличения доли программ по изучению
новых методов применения управленческих решений с применением
вычислительной техники, методов, в которых главное место занимает
построение информационных систем и поиск возможностей их использования при
принятии решений на уровне компании. Высшие руководители изучают также
проблемы управления персоналом в организации, и исходя из положений 2.2.2 Продвижение по службе. Традиционная управленческая структура японской компании – это своеобразная лестница, по которой только что принятый на работу на должность связанную с управлением, при наличии определённых персональных качеств, может подняться на «верх» корпоративной иерархии и занять место высшего управляющего корпорации. У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов
успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут
сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Вот что
говорит по этому поводу создатель и президент электротехнической корпорации Основная масса управляющих японских компаний начинают свою карьеру после окончания престижного вуза. Учёба в Японии заканчивается 30 марта, однако, 1 октября за 6 месяцев до этого, каждый год начинается «Сезон охоты». «Охоту» открывают выпускники высших учебных заведений. Юноши и девушки имеют право, как определено министерством труда, прийти в первый день октября в частную компанию и предложить свои услуги. В этот день у дверей офисов выстраиваются длинные очереди молодых людей. Эта картина типична для Токийских деловых кварталов – Мируноути и Отэмати. В среднем , по статистике, в этот период на каждые 150 мест претендуют 1200 человек.[120] В основной своей массе это те, кто через пол года станут выпускниками высших учебных заведений. Характерной чертой процесса приёма на работу является то, что представителя кадрового отдела фирмы, который занимается подбором кандидатов на вакантные места, абсолютно не волнует по какой специальности получит диплом претендент после окончания высшего учебного заведения, будущие работники фирмы по своему образованию могут быть кем угодно: биологами, историками, философами, и т.д. Кадровые работники фирм говорят: « Нам не нужны специалисты, нам нужны «чистые листы бумаги», а то что должно быть написано на нём, мы напишем сами».[121] В японских корпорациях установлен порядок, при котором, при найме на работу того или иного человека, забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них, оценивая работу этого человека, или принимая решение о его продвижении. По мнению М.Акио, о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей, и насколько эффективно он может добиться от каждого из них, связывая их в единое целое.[122] Следующий этап - это вступительные экзамены. Существует несколько видов
вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности ). Успешная
сдача экзаменов даёт право участвовать в собеседовании. Цель собеседования После собеседования следует знакомство представителей высшего правления
фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь
успеха в качестве профсоюзного деятеля, именно таких людей подбирают для
продвижения по «управленческой лестнице», людей которые умеют убеждать
других, которые могут побудить к желанию работать с ними. По мнению Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие управленческие посты, наблюдаемое с конца 70-х начала 80-х, свидетельствует о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и стажа происходят некоторые изменения. В соответствии с классическими принципами этой системы служащий
проработав в компании долгое время, получает возможность к 50-ти – 60-ти
годам быть выдвинутым на пост высшего управляющего. В конце 50-х начале 60-
х годов возрастной состав высших менеджеров выглядел следующим образом: до 50–60 лет – 62% 60-70 лет – 24% старше 70 лет – 6%[125] В 1977 возраст менее 55 лет имело 21,3% высших управляющих, 55-58 лет – Обследование 344 крупных компаний обрабатывающей промышленности, проведённое министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) в 1978 году, показало, что средний возраст директоров этих предприятий, в то время был равен 57,7 года.[127] Другое исследование, осуществлённое экономическим журналом «Дайямондо»
в 1981 году выявило, что средний возраст 1522 вновь назначенных директоров С середины 70-х годов некоторые крупные компании начали предпринимать попытки ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников и установить возрастной лимит для лиц занимающих посты в верхнем звене управления. В обзорном материале по высшим управляющим японских компаний, опубликованном в журнале «Тоё кэйдзай» приводятся данные по самым молодым высшим управляющим в 1987 году, их численность составила 35 человек, средний возраст – 32 года, при этом самому молодому высшему управляющему по данным исследования было 25 лет, и он занимал пост директора компании.[129] О стремлении заменить традиционную систему продвижения по службе, свидетельствует кадровая политика, которая осуществляется, например, в группе «Номура сёкэн» с конца 1987 года. Ограничение возраста высших управляющих было введено в 17 фирмах, входящих в эту группу. Посты директоров могут занимать лица до 60 лет, президента и председателя совета директоров – до 62 лет. Для головной компании группы максимальный возраст президента 65 лет, для управляющего директора 60 лет. Три человека в возрасте 43 лет, которые поступили в группу «Номура сёкен» в 1968 году были назначены директорами. В большинстве же других компаний лица нанятые в 1968 году, в конце 1987 года занимали посты на уровне руководителей секций, и на посты эквивалентные должности директора, в соответствии с классической системой продвижения за выслугу лет они могли быть выдвинуты через 14 лет.[130] Компания «Хонда гикэн» также объявила индивидуальные способности
основой служебного роста своего персонала. Самый молодой директор компании Однако следует отметить, что число высших управляющих увеличивается, в более чем половине случаев, за счёт президентов вновь создаваемых венчурных компаний: в 1983 году около 40% из них были моложе 40 лет.[132] Попытка ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников подвергается критике со стороны многих управляющих кадровыми службами. Они считают эту систему малоэффективной, так как способные сотрудники оказываются большими индивидуалистами, не склонными к совместной работе в коллегами. Кроме того, по мнению кадровиков, сейчас не существует причин по которым следует ориентироваться на индивидуальное продвижение, поэтому необходимо сохранить групповое продвижение лиц, имеющих равный стаж работы.[133] Но система «быстрого пути», очевидно, будет постоянно получать более широкое распространение в японских компаниях, поскольку экономическая нецелесообразность традиционной системы продвижения по службе, ведущею к повышению издержек на рабочую силу, начинает перевешивать её психологические преимущества. Вместе с тем учитывая активное сопротивление противников введения этой системы, можно предположить что, она будет распространяться медленно. В связи с введением в практику системы «быстрого пути» возникает вопрос о перспективах служебного роста лиц занявших в возрасте от 30 до 45 лет посты в высшей ступени управления. Вероятно их будущее полностью связано с деятельностью на высшем уровне управления компанией. Однако высшие управляющие будут более часто проходить через курсы повышения квалификации и подвергаться ротации, которая будет заключаться в должностном продвижении не только внутри компании в Японии, но и в значительной мере в направлении в зарубежные филиалы компании. Ротация традиционно используется в японских компаниях в целях, с одной стороны, расширения кругозора, с другой – устранения возможности привыкания к определённой работе, так как это снижает самооценку результатов труда и, следовательно, уменьшает эффективность деятельности компании. Средний срок пребывания на одной должности в высшем звене управления составляет не более семи-восьми лет.[134] 2.2.3 Социальная база высшего управления. В Японии деятельность в высшем звене управления всегда рассматривалась
как элитарная. Это ограничивает социальную базу выдвижения кандидатов на
высшие управленческие посты. О «закрытом» характере комплектования
управленческой элиты свидетельствуют данные о социальной принадлежности
семей, из которых вышли её представители. Так, в 1960 году среди высших
управляющих доля лиц из семей, принадлежавших к низшему социальному строю Японские исследователи выделяют среди президентов компаний такие группы: президент-основатель, президент-родственник наследовавший пост, президент-выдвиженец из числа сотрудников компании, президент бывший служащий государственного учреждения.[136] В начале 60-х годов очевидную массу президентов компаний составляли Обращает на себя внимание активно начавшийся процесс миграции высших
управляющих из одной компании в другую. По имеющимся данным, среди
назначенных в 1987 году на посты президентов компаний 21% составили лица,
ранее работавшие в других местах, из них в других компаниях 89%. Обследование карьеры 121 директора 313 крупных компаний, проведённое в Как отмечает американский исследователь японской системы управления 2.2.4 Функции и деятельность. Требования к высшим менеджерам и этапы их карьеры в японских компаниях во многом сходны с теми, которые наблюдаются в американских компаниях: это касается и критериев подбора кандидатов на посты в высшем звене управления, и введения возрастного лимита. Однако существуют и некоторое отличие, например более узкая специализация, и более узкая социальная база подбора кандидатов на посты высшего управления. В высшем звене управления японских корпораций практически отсуцтвуют
формальные должностные инструкции, хотя существует деление на
специализированные группы. Их названия отражают конкретный участок
деятельности управляющих: исследовательская и производственная
деятельность, сбытовая, финансы и учёт, планирование, работа с кадрами. Вместе с тем высшие управляющие имеют и общие направления работы, которые неукоснительно исполняются всеми без исключения – это подбор кандидатур на управленческие посты, воспитание кадров и участие в деятельности по контролю качества. В корпорации «Комацу», например, высшие управляющие присуцтвуют на собраниях кружков качества различного уровня, а один раз в год собираются для того, чтобы обсудить проблемы движения за контроль качества.[143] Главная обязанность высших управляющих состоит в организации общего
руководства фирмой, однако, например, исполнительные директора компаний
помимо руководства несколькими отделами непосредственно возглавляют
самостоятельные отделы. В конце 50-х годов более 70% исполнительных
директоров занимались совместительством. В начале 80-х годов до 50%
исполнительных директоров выполняли функции руководителей отделов.[144] Как отмечают исследователи, объем работы высших управляющих связанной с
делами компании составляет от 50 до 55 часов в неделю.[145] Опросы,
проведённые в начале 80-х годов, показали, что высшие менеджеры
интересуются литературой не только специальной, но и книгами, журналами по
самой разнообразной тематике; любят заниматься садоводством,
коллекционируют предметы искусства. Однако на свои увлечения они тратят
лишь малую часть досуга, так как почти всё свободное время высшие
управляющие проводят в различных клубах, членами которых они являются.[146] Наиболее сложным для анализа являются вопросы оплаты труда высших
управляющих и структуры их доходов. Различные официальные данные позволяют
составить лишь общее представление о размерах доходов и сделать косвенные
выводы об источниках их формирования. По результатам обследования
проведённого в начале 80-х годов, среднегодовой доход каждого из 300
опрошенных президентов составлял 22 миллиона иен. При этом в компаниях с
численностью занятых менее тысячи человек президенты получали в среднем в
год 11012 миллионов иен, а с числом занятых 3000 человек – 33 миллиона иен. Следует отметить, что в Японии в среде высших управляющих постоянно
возрастает число миллиардеров. В сентябре 1987 года в японской прессе был
опубликован список японцев, обладающих личным активом более 10 миллиардов
иен. Возглавляет его Коносукэ Мацусита, исполнявший в то время обязанности
главного консультанта компании «Мацусита дэнки», личный актив которого
составил 350 миллиардов иен. Самый молодой миллиардер, – управляющий
директор компании «Тоё сасси» Усиода Ёитиро (33года) имел личный актив 28
миллиардов иен. В список включена единственная женщина – президент компании Трудно определить слагаемые доходов высших управляющих японских компаний. Например Т.Коно в своём исследовании приводит некоторые сведения о структуре доходов директоров компаний. Их доход состоит из месячного жалования – 80% дохода и бонусов, т.е. распределение прибыли компании. В случае отсуцтвия прибыли бонусы не выплачиваются. Дополнительные материальные льготы не велики: компания предоставляет в служебное пользование автомобиль с водителем, выдаются средства на расходы, связанные с развлечениями гостей компании, жильё обычно не предоставляется.[150] Немалую роль в формировании доходов высших управляющих японских компаний играет владение акциями своей компании. О его масштабах свидетельствуют следующие данные. В конце 50-х годов в среднем на одну компанию приходилось 16,5 высших управляющих, которые владели 500 тысячами её акций, что составляло 0,4% общего числа акций.[151] С середины 70-х годов возросла доля акциодержателей среди высших управляющих. Так по данным опроса, проведённого в 1975 году компании, где высшим менеджерам принадлежало менее 1% акций, составили 41,2%; от 1 до 5% акций – 27%; от 5 до 15% акций – 18,4%; более 15% акций – 13,4%. В 1982 году цифры выглядели следующим образом: компании, где высшие управляющие владели 1% акций своей фирмы составили 24,4%; от 1 до 5% акций – 23,1%; от 5 до 15% акций – 29% компаний; более 15% акций – 23,5% компаний.[152] Вследствие широкого приобретения акций, например, основатель компании Приведённые данные отражают тенденцию изменения механизма материального стимулирования высших управляющих, в результате чего возрастает роль нефиксированных элементов в их доходах, увязывающие уровень последних с прибылью компании. В корпорациях США придаётся большее значение материальному стимулированию менеджеров, чем в корпорациях Японии, более значительные размеры жалования и активнее используются система всевозможных премий и материальных льгот (например, длительный отпуск, медицинское обслуживание, обучение детей в колледжах за счёт компании). В американских компаниях больше средств, чем в Японии, выделяется на представительские расходы, шире распространены «атрибуты статуса» - грандиозные деловые кабинеты с дорогими коврами и мебелью, картинами знаменитых художников, виллы, автомашины, личные самолёты, яхты и т.д. Вместе с тем в США, так же как и в Японии, всё большее место занимают доходы от акций своей компании.[154] Кроме того, хотелось бы отметить еще одну тенденцию в системе японского менеджмента, получившую развитие в 80-х годах. Традиционно в Японии деятельность в высшем звене управления являлась прерогативой мужчин, но процесс «феминизации» трудовых ресурсов Японии, начавшийся с 50-х годов и особенно активизировавшийся в 70-е годы привёл к тому, что в 80-х годах среди менеджеров стали появляться женщины. Повышение трудовой активности женщин было вызвано такими факторами, как облегчение бремени забот по ведению домашнего хозяйства и воспитанию детей в связи с электронизацией быта, изменения ценностных ориентаций, взглядов на отношения в семье, структуру семейных отношений, увеличения числа одиноких женщин из-за снижения доли вступающих в брак и повышения доли разведённых, рост уровня образования, стремление к деланью карьеры.[155] Проведённое в 1984 году «Эссо корпорейшн» исследование показало, что Управляющие, занимающиеся кадровыми вопросами, несмотря на принятый в Некоторые специалисты, в частности американские, делают оптимистичные предположения о перспективах привлечения женщин в Японии к управленческой деятельности и их выдвижения на высшие управленческие должности. Однако, вероятно в Японии эта тенденция может иметь место в обозримом будущем только на уровне мелкого и среднего бизнеса. *** Подводя итоги можно сформулировать основные черты особого социального слоя в Японии – высших управляющих. Во-первых, следует отметить, что институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан с появлением торгово-промышленных домов, где всеми хозяйственными делами занимались наёмные управляющие – «банто», по-видимому, они являлись первыми представителями высшего управления. Во-вторых, важнейшей характеристикой такого социального слоя как высшие управляющие являются: элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям и имеющие возможность получения престижного образования. Однако, как отмечалось, необходимость, в условиях обостряющейся конкуренции, продвигать на управленческие должности способных работников может привести к расширению социальной базы кандидатов на высшие управленческие посты, и отступлению от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения. В третьих, с середины 70-х годов новые черты портрета высшего управляющего стали формироваться в процессе изменения критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, осуществления попыток ввести систему продвижения в соответствии с индивидуальными способностями, расширения деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличения приёма в корпорации бывших государственных служащих, появления новых способов реализации взаимоотношений администрации и профсоюза компании, рост доходов высших управляющих и изменение структуры этих доходов, появление женщин в структуре высшего управления и т.д.; указанные тенденции будут иметь месть в перспективе, и их влияние на высшее управление сохраниться. Кроме того в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что приводит к сближению черт, характеризующих высших управляющих капиталистических стран. Заключение. Японская система управления является одной из причин, которые сделали
возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. «Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов управления. Находясь под оккупационным режимом США в период после Второй Мировой войны японская экономика постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой войны в Японии не было своей системы управления. В основе этой системы лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления получившей название «японская модель управления». «Пожизненный найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и
т.д. – это основные характерные составляющие японской системы, которые
сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является В свою очередь огромное влияние на формирование этих традиций оказали и
оказывают религиозные принципы Конфуцианства и Дзэн-Буддизма. Основными
элементами, которые были заимствованы из Конфуцианства, являются принципы
управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, кроме того понятия Синтез традиционных этнокультурных черт и импортированных идей привёл
к появлению своеобразной японской системы управления. После того как страна В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или «группизм» максимально эффективно. Чем же отличается японские методы управления от методов, которые используются в других странах? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель которую ставит перед собой японский управляющий, повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Одной из основных составляющих любой системы управления является то,
что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено
управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и
корпораций, вице-президенты и т.д.)Высший управленческий аппарат в Японии
имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт своё
начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных
домов. Первыми представителями высшего управления можно считать наёмных
управляющих (банто), которые занимались ведением всех хозяйственных дел. Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям, и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса. Следует отметить , что с середины 70-х годов ХХ века появляются новые черты портрета высшего управляющего. Их возникновение связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальными способностями – так называемая система «быстрого пути», расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приёма в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т.д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться. В заключении хотелось бы отметить, что в современный период развития
международного сотрудничества происходит интернационализация культуры
менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения
управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского
менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже
разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения
некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях,
что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем
более, что предприятия работающие «по-японски» уже созданы в США, Список использованных источников и литературы Источники 1. Агафонов С. Японский способ жизни // Известия. 1993. 5 ноября. 1993. 20 ноября. //ВЭ. 1994. №8. 9,10,12 29. Литература 1. Аоки М. Фирма в японской экономике: Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 1995. 325 с. Прогресс, 1992. 32 с. Дело, 192 с. 272. 176 с. 232 с. Спициной. М.: Прогресс, 1987. 250 с. 1995. 491 с. 1970. 86 с. Японии. М.: Наука, 1986. 150 с. Наука , 1992. 194 с. Дело, 1998 . 312 с. 1997. 156 с. 245. Сб. Япония: Экономика и политическая история. М.: Наука, 1989. 304 с. 1995. 175 с. . 150 с. Ежегодник. М.: Наука, 1978. 1993.250 с. М.: Изд-во восточной литры, 1989. 200 с. 1988. 290 с. 1994. 160 с. Статьи
// Мировая экономика и международные отношения. 1997. №1. //Мировая экономика и международные отношения. 1998. №6. №4. № 7. Справочники Япония. Справочник. М.: Наука, 1994. 325 с. 2. Зарубежная Азия. Вост. и Центр.// Страны и народы. М.: Мысль. 1982. 284 с. ----------------------- [38] Оучи У. Методы организации производства: японский и американский
подходы. М.: Наука, 1993. С. 183.
[54] Оучи У. Методы организации производства: японский и американские
подходы. М.: Наука, 1993. С.10. [61] О японском опыте управления. // ВЭ. 1990. №5. С 42. [72] Каору И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1989. [73] Каору И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1989. С. [141] Кикути Т. Финансовые и организационные проблемы японских
предприятий.//ВЭ. 1994. № 8. С. 57.
|
|
||