|
Формальная и неформальные организацияКраткое описание документа Формальная и неформальные организацияОдним из необходимых условий эффективности управления также является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношени Содержание
Введение Организация – это социальная категория и одновременно – средство
достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле
руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться
каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут
оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее
поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял
свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются
для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и
подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за
пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди
не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного
взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Одним из необходимых условий эффективности управления также является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. 1. Понятие групп и их значимость Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает
радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с
другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми
кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят
достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они
постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы – члены
нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и
дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц». 1.1. Формальные группы Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер. Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она
обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя
у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы
тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и
осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе
таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом. 1.2. Неформальные группы Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения. 3. Развитие неформальных организаций и их характеристики 3.1. Образование неформальных организаций Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей,
которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной
цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной
существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой
организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них
свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают,
что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных
организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая
среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те
же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих
лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто
вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей
собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во
многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с
другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. У неформальных организаций много общего с формальными организациями,
в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так
же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций. Структура и тип формальной организации стоятся руководством
сознательно с помощью проэктирования, в то время как стуктура и тип
неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией». Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они
вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять
цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими
руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой
организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и
неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести. Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации. Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют. Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации. Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным
группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. 3.2. Характеристики неформальных организаций Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации. Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто). Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на
то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может
показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия. 4. Управление неформальной организацией Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные
организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто
стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных
организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Рис. 2. Модель Хоманса Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя
непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По
неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к
возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой
нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той,
что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и
тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать
необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное
поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной
организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают,
что неформальная организация может помочь формальной организации в
достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим
образом: 5. Повышение эффективности формальных групп Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы. 5.1. Факторы, влияющие на эффективность групп Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению
идеального размера группы. Авторы школы административного управления
считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По
мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие
от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые
выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в
группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность,
чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому,
заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть
обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения
слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5
человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании
своего мнения перед другими. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и
точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной
причиной вынесения вопроса на решение группы является использование
различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому
неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа
состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность
чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди
обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие
хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с
системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп, в
трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на
поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать
группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы
призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются
от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при
условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность
может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда. Существует следующая классификация групповых норм: Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы
друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены
которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет. Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность
работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа
функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы
способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют
две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность
отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих
целевые роли, характерны следующие функции: Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее
поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники,
выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции: Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то
время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая
этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: 5.2. Проведение эффективных собраний Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение
собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и
эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие
рекомендации для повышения эффективности собраний. Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из
различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем
не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления
единомыслия, председательствующий должен: 5.3. Управление с помощью комитетов Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный. Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения деликатных вопросов. Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты. На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями. В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и
отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о
выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только
тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор
именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют
прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу
лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в
руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации,
когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным. Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты
часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за
некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению
к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель
добьется большей эффективности, чем группа. Заключение Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты. Список использованных источников Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с. Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. – ----------------------- Организационный процесс Спонтанное взаимодействие (не спланированное руководством) Формальная организация, спланированная руководством Неформальная организация Неформальная группа Неформальная группа Неформальная группа Комитеты Рабочие группы Командные группы Эмоции Деятельность Взаимодействия |
|
||