|
Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗКраткое описание документа Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗРеформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента, маркет Министерство общего и профессионального образования РФ САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ Кафедра менеджмента ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ НК “НПЗ”). Дипломник Назарова Инна Николаевна Подпись (Ф.И.О.) Научный руководитель Макаренко Олег Георгиевич Подпись (Ф.И.О.) Рецензент Подпись (Ф.И.О.) Консультант Булгакова Ирина Николаевна Подпись (Ф.И.О.) Допустить к защите ГЭК Научный руководитель _________________ ____ ___________1999г Самара 1999 ОГЛАВЛЕНИЕ
ГЛАВА 1. Анализ проблем реформирования и реструктуризации предприятий . . . 1.1 Анализ проблем развития вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” . . 1.2 Общая характеристика предприятия НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Зарубежный опыт развития нефтяной промышленности. . . . . 29 ГЛАВА 2. Развитие нефтеперерабатывающих предприятий в системе корпоративных отношений в новых условиях хозяйствования . . .. . . . 43 2.1 Факторы, определяющие конкурентоспособность в условиях рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Ресурсо-правовое обеспечение вертикально-интегрированных связей “ЮКОСа” 2.3 Пути развития сервисных подразделений вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 ГЛАВА 3. Пути повышения конкурентоспособности НПЗ – как основа
реструктуризации предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий . . 3.2 Развитие маркетинга на НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Совершенствование структуры управления нефтеперерабатывающего
предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ВВЕДЕНИЕ. Реформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества. Однако отставание теоретических и методологических разработок ряда основополагающих проблем негативно влияет на поступательное движение и развитие общественных социально-экономических отношений. В условиях спада производства, который сложился в настоящее время у нас в России, когда около половины предприятий убыточны или балансируют на грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов. Несколько лет назад в качестве одной из мер решения этой проблемы возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий, но только к концу 1997 г. появился практический реальный опыт реформирования и реструктуризации предприятий. При этом я хотела бы отметить, что реструктуризация предприятия – это не только разделение предприятия на самостоятельно хозяйствующие субъекты или выделение таких от предприятия (как многие ошибочно считают), но и изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а также комплекс работ по активизации внутреннего потенциала. Итак, основные цели реструктуризации:
повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях
хозяйствования;
снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности
предприятия;
поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;
повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, Эти проблемы и явились предметом исследования. Объектом исследования выступило промышленное предприятие коммерческого типа – Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, который является предприятием вертикально- интегрированной компании “ЮКОС”. Почему я именно выбрала эту тему? Она, как мне кажется, наиболее сейчас актуальна. Я живу в г. Новокуйбышевске Самарской области и меня беспокоит то, что здесь в настоящее время происходит. Хотя это явление можно наблюдать практически во всех городах России: крупные промышленные предприятия работают лишь наполовину, заработную плату выплачивают работникам с значительными задержками, что существенно понижает уровень жизни населения, сокращение персонала, а значит у молодых специалистов нет возможности устроиться на работу. Я приведу в пример “Самаранефтегаз” – нефтедобывающее предприятие, для которого настали трудные времена. Поэтому здесь также не обойтись без реформирования и реструктуризации. В 1997г. добыча нефти по ОАО “Самаранефтегаз” составила 8 млн. 160 тыс. т., а в 1998г. всего 7 млн. 238 тыс. т. Существенная часть фонда скважин нерентабельна. Речь идет о 15-20 % от всех действующих сегодня скважин. Следствием нерентабельности стала слишком высокая себестоимость добычи. Именно поэтому сегодня с новой силой заговорили о том, чтобы привести численность работающих в соответствие с реальными объемами производства, о реорганизации производств и необходимости освободиться от убыточных предприятий и месторождений. Сделать это можно несколькими способами, в том числе за счет консервации, которая требует немало средств, хотя их ни у кого сегодня нет. Можно предполагать, что в процессе реорганизации и выделения подразделений АО выживут далеко не все. На Новокуйбышевском нефтеперерабатывающем заводе дела обстоят немного лучше. Конечно, понятно, что сейчас в стране кризис, но нам надо научиться работать и жить в новых условиях. Таким образом главное сейчас- это ускорить процесс совершенствования структур управления на предприятиях, усилить их стратегическую ориентацию, информационную обеспеченность и адаптированность к рыночным отношениям. Проблемы нефтеперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий Первая глава дипломной работы посвящена исследованию и анализу
проблем реформирования и реструктуризации предприятий в общем. Я раскрываю
эту главу на примере развития структурных подразделений нефтяной компании Во второй главе оценивается роль факторов, определяющих конкурентоспособность в условиях рынка. Так один из таких факторов – это снижение издержек, а это как я уже говорила, является одним из направлений реструктуризации. Я также рассмотрела организационно-правовые аспекты формирования вертикально-интегрированных структур в условиях реформирования экономики России, проанализировала пути развития сервисных подразделений нефтяной компании “ЮКОС”. В третьей главе разработаны методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий. Рассмотрено развитие маркетинга на НК “НПЗ” и пути совершенствования структуры управления на предприятии. В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований. Таким образом, я еще раз хочу отметить, что главное направление
реструктуризации – формирование структур управления, отвечающих требованиям
рынка, реальное повышение роли человека, финансовых, научно-технических и
технологических факторов в производстве и управлении. РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ. Нефтяная компания “ЮКОС” является одной из крупнейших в России
вертикально-интегрированных компаний по объему доказанных нефтяных запасов. ОАО “ЮКОС” было сформировано в апреле 1993 года. В 1995 году компания выиграла девять тендоров, в нее вошли самарские предприятия нефтедобычи и нефтепереработки, получила компания и лицензию на разведку и разработку новых нефтеносных районов в Тюменской области и Ханты-Мансийском автономном округе. Впоследствии за счет приобретения Восточной Нефтяной компании в декабре 1997 года в состав нефтяной компании вошли еще одно нефтедобывающее предприятие, нефтеперерабатывающий комплекс, научно-исследовательский институт и целый ряд сбытовых организаций. Итак, в ее состав входят 3 нефтедобывающих предприятия, 5
нефтеперерабатывающих заводов и 12 компаний по сбыту продукции, около 1000
бензозаправочных станций, расположенных в Центральной России (см. Рис.1). |Нефтяная компания “ЮКОС” | Рис.1 Структура Нефтяной Компании “ЮКОС”. “ЮКОС” стала одной из первых в России полностью приватизированных компаний. Впрочем, такой махиной надо было научиться еще и управлять. Что и попыталось сделать руководство компании, приняв целый ряд управленческих решений. К числу первых относится появление в составе советов директоров юридических лиц - аффилированных компаний, преимущественно ЗАО, которые представляют интересы компании. Изначально “ЮКОС” установил очень жесткую вертикальную схему
управления, в которой финансовые потоки и контроль были сосредоточены в
одних руках - руководства управляющей компании “РОСПРОМ”. Эта система то и
дело давала сбои, видимо в силу своей неповоротливости и громоздкости. С Самарская губерния - одна из основных в деятельности компании. Юганск
и Самара - это два кита, на которых держится компания. Именно в Самаре
созданы территориальные управления, вплотную работающие с Куйбышевской
железной дорогой, “Волготанкером”, здесь же происходит добыча и переработка
юкосовской нефти, (объем переработки на Новокуйбышевском НПЗ может
достигать 16,5 млн. т нефти в год; на Сызранском заводе - 10-11 млн. т; на Таблица 1. Максимальная мощность по сырью с 1980 по1997 год. | |Максимальная |Численность |Удельная | Занимаясь вопросами развития Самарского куста своих предприятий, НК В 1997 году объем капитальных вложений в предприятия компании составил 3 трлн. 419 млрд. 441 млн. руб. Общие валютные затраты компании, планируемые на развитие
нефтепереработки, оцениваются на уровне 394 млн. $ США. Это на 1997 год. В
том числе около 260 млн. $ должны попасть на Новокуйбышевский завод, свыше Для Самарских предприятий - участие в холдинге, пожалуй было
единственной возможностью для нефтяников получить приличные инвестиции на
развитие и решить маркетинговые проблемы. Рис. 2 График капитальных вложений в 1996 году (млрд. руб.). После вхождения в “ЮКОС” АО “Самаранефтегаз”, впервые с 1993 года, удалось приостановить падение добычи с 16% в 1994 году до 2,4% в 1996 году и начать медленный рост. При этом план добычи по нефти был превышен на 12%, а по газу - на 9,4%, это все стало возможно, по мнению руководства компании, благодаря реализации программы реструктуризации управления производством. Начало прибыльной работы предприятия должно было бы привести наконец к ликвидации задолженности перед бюджетом, но этого , увы, не произошло. В 1997 году объем добычи нефти предприятиями ОАО НК “ЮКОС” достиг В 1997 году нефтеперерабатывающие предприятия компании (Куйбышевский В 1997 году - выросли объемы поставок нефтепродуктов, как на
внутренние рынки, так и на экспорт - на 26,9% (с 15,826 млн. т в 1996 году
до 20,08 млн. т в 1997 году). НК поставляет нефтепродукты в 9 регионов Если говорить отдельно про Новокуйбышевский НПЗ, то перейдя в августе В 1996 году освоен выпуск трех новых видов масел, не уступающих по качеству лучшим зарубежным образцам. Продолжалась реконструкция завода, началось осуществление технической программы получения неэтилированных и высокооктановых бензинов АИ-93 и АИ-95. За счет технического перевооружения и реконструкции, направленных на
совершенствование технологических процессов, освоение новых видов
продукции, получена дополнительная прибыль 6 млрд. руб. Всего за 1996 год
балансовая прибыль - 225,9 млрд. руб., собственными источниками обеспечено Здесь, как и с обеспечением модернизационных программ, важная роль отводится инвестициям, привлеченным головной компанией и направляемым на свои предприятия. В 1997 году в целом завод сработал достаточно успешно. Благодаря
увеличению переработки нефти в 1997 году - выпущено больше, чем в 1996
году, автомобильных бензинов на 24,6%, дизельного топлива - на 19,9%,
топлива реактивного - на 22%. Переработка нефти составила 843 тыс. т, что
на 24% выше уровня 1996 года.Одновременно с этим удалось снизить на 19
рублей затраты по переработке 1 тонны нефти, что связано с пуском
теплоэлектростанции и отказом от покупного пара. Без “ЮКОСа” НК НПЗ не
потянул бы проект - пуск теплоэлектростанции. Учитывая его важность и
перспективность, компания “ЮКОС” взяла на себя его финансирование. Без помощи и участия Компании невозможна была бы и реконструкция трех установок каталитического риформинга, благодаря чему завод начал получать с лета 1997 года качественные 76-й, 93-й,95-й неэтилированные бензины, а также многих других важных работ по реконструкции и обновлению основных и вспомогательных производств. На базе ОАО “НК НПЗ” создано дочернее предприятие - производство по
выпуску масел и присадок. Процесс выделения такого изначально
специализированного производства объясняется несколькими причинами. Проводимая политика по реструктуризации задолженности, отработка схем
взаимозачетов с дебиторами и кредиторами позволили в отчетном году снизить
дебиторскую задолженность на 211 млрд. недоминированных рублей. Балансовая прибыль ОАО “НК НПЗ” - 174,2 млрд. недоминированных
рублей., “чистая” -145 млрд. руб., что несколько ниже уровня 1996 года. Для того, чтобы выжить и сохранить свои позиции, “НК НПЗ” предстоит довести затраты на переработку 1 тонны нефти с учетом безвозвратных потерь до 18,5 $ США, ввести в строй вторую очередь теплоэлектростанции, что даст возможность снизить энергозатраты и увеличить конкурентоспособность продукции на рынке. Я приведу финансовые показатели НК “ЮКОС” 1996 и 1997 года: Из рис. 3 видно, что показатель выручки от реализации товаров и услуг Что же еще можно сказать по поводу вхождения самарских предприятий в На сегодняшний день основной является проблема “Самаранефтегаза”. Кроме того, резкое сокращение фонда заработной платы в среднем на Компания пока не в состоянии обеспечить погашения старых долгов. Осенью 1996 года “ЮКОС” разместил дополнительную эмиссию, по результатам которой уставный капитал компании увеличился более чем на треть. Акционеры компании имели преимущественное право покупки акций и даже пользовались особыми скидками. В итоге эмиссия была размещена полностью, а вырученные средства (около 500 млрд. руб.) направлены на погашение задолженностей “ЮКОСа” и его дочерних предприятий в бюджет и по заработной плате. Но эта эмиссия была выгодна новым хозяевам “ЮКОСа”, которые в процессе ее размещения увеличили свой пакет в НК до контрольного. Второй из разрешенных вариантов реструктуризации долгов - это выпуск и передача государству облигаций. Холдинг, который выступил гарантом этих облигаций, естественно захотел иметь что-то взамен. Так случилось с “ЮКОСом” и его дочерними предприятиями. 28 августа К сожалению, после всего сказанного, следует вывод: реального
улучшения дел у нефтяников, от которых во многом зависит экономика
области, ждать не приходится, ибо после падения цен на нефть на мировом
рынке на треть 1997 году дальнейшие прогнозы также неутешительные. Даже
если поднимется цена, убытки, которые понесли, нужно восстанавливать, а
планы корректировать. По “Самаранефтегаз” предполагается на 40% сократить
объемы бурения, добыча нефти должна составлять 8 млн. тонн. Нужны средства
для реализации программы по реорганизации производства. Есть необходимость
в создании фондового инвестирования, так как через 1-2 года пойдет еще
падение добычи, средств же на восстановление и реконструкцию практически
нет. Но что же случилось? Почему так произошло? А дело здесь вот в чем: Как известно, по результатам инвестиционного конкурса 1995 года, в
результате которого компания стала собственником одного из старейших
нефтедобывающих предприятий России, около 200 миллионов $ предполагалось
пустить на освоение нефтяных месторождений, лицензии на разработку которых
принадлежат акционерным обществам “Самаранефтегаз” и “Юганскнефтегаз”.80
миллионов $ было израсходовано на освоение действующих месторождений ОАО
[pic] Рис. 4 Динамика основного долга в бюджет (млрд. руб.) на 1.01.97 г.
Дальнейшее развитие событий предугадать достаточно сложно. Началась разработка программы совместных действий по стабилизации добычи нефти и повышению рентабельности нефтяных месторождений на территории региона, которая может поставить точку в затянувшемся конфликте между администрацией области и НК “ЮКОС”. Со своей стороны область обещает рассмотреть возможность снижения платы за пользование недрами для “Самаранефтегаз”, а руководство нефтяной компании согласно поддержать работу малорентабельных скважин с общим объемом добычи до 1 млн. т. нефти в год. На Новокуйбышевском НПЗ дела обстоят немного лучше, чем на ОАО В соответствии с Тарифным соглашением работники НПЗ имеют 17 социальных льгот. Помимо средств, которые отчисляет компания на эти льготы, администрация и профсоюзный комитет изыскивают и свои пути решения насущных вопросов заводчан. В последние месяцы в силу объективных причин компания не выполняет
ряд своих обязательств, так как вынуждена нести непомерное бремя налогов,
которые существенно подрывают экономику компании. Понимая все это, НПЗ не
может согласиться с задолженностью по заработной плате. В этой связи
межрегиональный профсоюзный комитет провел ряд встреч с руководством Увы, общая тенденция в стране складывается не в пользу нефтяной
компании, т. е. правительство пытается в который раз погасить
многомиллиардный дефицит бюджета за счет средств российских нефтяных
компаний. В этой связи надеяться на своевременную и полную выплату
заработной платы не приходится. Очевидно, что и об индексации заработной
платы и всевозможных социальных гарантиях также пока не может быть и речи. В течение прошлого года компания проводила структурную реорганизацию,
целями которой было снижение издержек производства, приведение цены на
нефть НК “ЮКОС” к конкурентоспособному уровню на мировых рынках. “Первый
этап реструктуризации компании успешно завершен”, - заявил г-н В Самарской области добывается 3% нефти от общего объема нефтедобычи
в России. Здесь сосредоточено почти 10% нефтепереработки. В год на 1 жителя
области приходится почти 1200 литров автобензинов местной выработки. В Что будет дальше - предсказать легко: или предприятия компании начинают платить и выполнять свои обязательства, или область обращается к идее создания региональной нефтяной компании, которая бы включала полный цикл - от нефтедобычи до реализации нефтепродуктов. Ведь наличие в области собственной нефтедобычи и нефтепереработки - это важнейшее конкурентное преимущество территории по сравнению с другими регионами. В России нет такого другого региона, который бы располагал полной инфраструктурой, обслуживающей “нефтебизнес”, - от разведки запасов до реализации нефтепродуктов. На территории области более сотни нефтяных месторождений, системе магистральных нефтепроводов, три НПЗ, нефтебазы, более 300 автозаправочных станций, а еще система подготовки кадров, научно- исследовательский институт. Область самодостаточна с точки зрения потенциала топливной промышленности, и грех было бы этим не воспользоваться. И я полностью согласна с самарскими руководителями структурных
подразделений “ЮКОСа”, что сейчас единственный выход из сложившейся
ситуации - это создание своего собственного регионального холдинга. Наш Самарский регион является опорной нефтеперерабатывающей базой компании “ЮКОС”. Здесь находятся все три нефтеперерабатывающих предприятия компании: Новокуйбышевский, Куйбышевский, Сызранский НПЗ. В 1997 г. “ЮКОС” вышел на первое место в России по переработке нефти и производству нефтепродуктов. Именно с Самарским регионом и нефтеперерабатывающими предприятиями
связаны крупные инвестиционные проекты компании. Можно сказать, что “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод” - открытое акционерное
общество (в дальнейшем именуемое “Общество”) учреждено в соответствии с Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод”. Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО “НК НПЗ”. Фирменное наименование на английском языке - “Novokuibyshevsk Refinery Stock Company.” Юридический адрес Общества: 446207, Самарская обл., г. Основные виды деятельности НПЗ: Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий
завод” является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Общество является правопреемником государственного предприятия Компания вправе давать Обществу обязательные для исполнения указания по любым вопросам его деятельности. Указания Компании имеют приоритет перед решениями органов управления Общества и подлежат непосредственному исполнению без согласования с такими органами. Компания несет солидарную с Обществом ответственность по сделкам, заключенным во исполнение ее указаний, несет субсидиарную с Обществом ответственность по его долгам при несостоятельности (банкротстве), вызванном исполнением ее указания. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров и Компании. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как государство не отвечает по обязательствам Общества. Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий
завод” имеет следующие филиалы и представительства: Местонахождение представительства: 191011 г. Санкт-Петербург, ул. Ломоносова,1. Местонахождение представительства: Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, они действуют на основании Положений о филиалах (представительствах), утверждаемых советом директоров Общества. Общество наделяет филиалы и представительства имуществом, которое учитывается как на их отдельном балансе, так и на балансе Общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители представительств и филиалов назначаются и отстраняются от должности генеральным директором Общества и действуют от имени Общества на основании доверенности. Уставный капитал Общества составляет 897 935 тысяч рублей (Восемьсот девяносто семь миллионов девятьсот тридцать пять тысяч рублей). Уставный капитал Общества разделен на: - 26 938 040 (Двадцать шесть миллионов девятьсот тридцать восемь тысяч сорок) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая, что составляет 75 % от уставного капитала Общества; - 8 979 360 (Восемь миллионов девятьсот семьдесят девять тысяч триста шестьдесят) привилегированных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая, что составляет 25 % от уставного капитала Общества. Общество вправе : Количество акционеров, зарегистрированных в реестре: 13259 человек, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании: 13259 человек. Таблица 2. |Наименование |Доля в уставном | Из этой таблицы видно, что контрольный пакет акций принадлежит Органами управления “НК НПЗ” являются: Органом контроля “НК НПЗ” является ревизионная комиссия. Реорганизация Общества может происходить путем слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ “Об акционерных обществах”. Общество может быть ликвидировано в следующих случаях: “Новокуйбышевский НПЗ” начал свое строительство в 1948 г. Были заложены фундаменты 13 установок. Пуск первых установок осуществлен в 1951 г. После этого завод строился в три очереди: 1. - 1951 г. 2. - 1954 г. 3. - 1963 г. Каждая очередь определяла увеличение переработки и ввод новых
установок. Максимальный объем переработки составил 18 миллионов тонн, в
настоящее время эта цифра составляет 10,5 млн. тонн. В структуру завода
включаются следующие технологические процессы: 39/4,5; 39/8). Весь набор процессов, кроме электрообессоливания является вторичным. (установки ЭЛОУ; АВТ-2,7,8,9; УЗК) (установки ЭЛОУ-АВТ-11; Товарно-сырьевая база; 19/2; 59/20). (установки 24/6-3; Парекс; 24/6-2; 35/8; 35/11-300). Производство масел и присадок выделилось в самостоятельную не
зависящую от НПЗ структуру. Кроме непосредственно технологического
производства различают производство товарной продукции. Оно состоит из
резервуаров и эстакад налива. Выделяют также вспомогательные производства: Принципиальная схема “НК НПЗ” (см. Приложение 1). За 1997 год работа коллектива завода отличалась большим напряжением из-за постоянного дефицита оборотных средств. Это означает, что на приобретение нефти, присадок, реагентов, энергоресурсов, материалов для проведения ремонта оборудования не было необходимых средств. За 1997 г. объем товарной продукции к плану выполнен на 106,2%. Таблица 3. Социальные показатели НК “НПЗ” (в сравнении 1996 и 1997гг.) Баланс на 1 января 1998 года закончен с валютой баланса 2 163 915 875 тыс. руб. Основные средства предприятия составляют 3 032 607 041 тыс. руб. при 2 829 092 733 тыс. руб. на 1.01.1997 года. По сравнению с прошлым годом произошло незначительное увеличение
основных средств - на 7,1%. Это объясняется тем, что в 1997 году был введен За 1997 год введено основных средств на 259 317 587 тыс. руб., что в За 1997г. проводились и внедрялись мероприятия, связанные с реконструкцией завода и освоением новых видов продукции. Это вывод из эксплуатации морально и физически устаревших установок деасфальтизации 36/1,2, фенольных 37/2,3, депарафинизаций 39/1,2,6, контактной 42/1. Заменялись также отдельные виды морально и физически устаревшего оборудования. За 1997 год выполнены работы по строительству и переоборудованию ряда установок для получения пара и подогрева воды (АВТ-1,10, крекинг-парафина). Реализация этих мероприятий позволило отказаться от услуг ТЭЦ-1 по обеспечению теплофикационной водой и сократить потребление покупного пара с ТЭЦ. 1.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ НЕФТЯНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. Я хочу рассказать в этом параграфе как развивается нефтяная промышленность за рубежом. Рассмотрю развитие нефтепереработки стран региона Ближнего и Среднего Востока, расскажу об опыте Канады и японских нефтеперерабатывающих заводах. Страны Ближнего и Среднего Востока. Нефтеперерабатывающая промышленность стран региона Ближнего и Таблица 4. Характеристика нефтеперерабатывающей промышленности региона Ближнего и Среднего Востока. на 01.01. каждого года. Мощность арабских НПЗ к 2000 году должна возрасти до 3000 млн. т/год, если будут реализованы все намечаемые проекты. Нефтепереработка стран Ближнего и Среднего Востока является
неглубокой: суммарная доля вторичных процессов по отношению к мощностям
первичной перегонки составила на 1.01.98г. 32% (в среднем по миру – Таблица 5. Мощности НПЗ в странах Ближнего Востока, (млн. т). на 01.01.98 г. КК - каталитический крекинг; КР – каталитический риформинг; ГК – гидрокрекинг; Кокс – коксование; ГО – гидроочистка; ГОБ – гидрооблагораживание; Конверсионные мощности НПЗ стран региона составляют 29,2% от мощностей по прямой перегонке нефти. Индекс комплексности (Нельсона) НПЗ составляет 5,19, причем на заводах Кувейта он достигает 8,19. Средняя мощность НПЗ региона составляет 9,4 млн. т, средний выход бензина составляет 11,8%, нафты – 10,2%, керосина и реактивных топлив – 12,3%, газойля – 27,9%, мазута – 28,8%. В перечень 25 самых крупных в 1997 г. нефтегазовых компаний мира
входят: Saudi Aramco, Kuweit National Petroleum Co. Их активы составили
соответственно 88,1 и 56,9 млрд. долл. Среди самых крупных в мире 12-е место занимает завод компании Kuweit National Petroleum Co. В Вторым по срокам ввода заводом компании Saudi Aramco в Саудовской Завод компании Saudi Aramco, расположенный недалеко от столицы королевства Эль-Рияда, был пущен в 1975 г. и имеет в настоящее время мощность 7,0 млн. т/год. Нефть на НПЗ поступает с месторождения Хураис по нефтепроводу длиной 140 км. На НПЗ имеются установки вакуумной дистиляции мощностью 2,6 млн. т/год, риформинга 1,8 млн. т/год. Выход бензина на переработанную нефть составляет 28,9%, газойля – 35,3%. В настоящее время на заводе начинается подготовка к реконструкции, которая должна завершиться к 2000 г. Основная цель реконструкции – улучшение качества автобензина. Крупный НПЗ компании Saudi Aramco в г. Рабиг на побережье Красного
моря пущен в 1985 г., однако начал работать в 1990 г. Его мощность сейчас
составляет 16,3 млн. т/год. Имеет установку гидроочистки мощностью 2,35
млн. т/год и производит 3,75 млн. т. нафты, 7,8 млн. т. котельного топлива. Все три НПЗ в Кувейте принадлежат государственной компании Kuweit Первым из построенных в Кувейте НПЗ является завод в г. Мина-Эль- С 1958 г. работает НПЗ в г. Мина-Абдулла. Первоначальная мощность завода, перерабатывающего тяжелую высокосернистую кувейтскую нефть, составляла 1,5 млн. т/год. После войны в Персидском заливе завод перерабатывал 5 млн. т. нефти в год, к настоящему времени мощность увеличена до 12,7 млн. т/год. В состав НПЗ входят установки гидрокрекинга мощностью 1,9 млн. т/год, замедленного коксования 3 млн. т/год. Выход нафты составляет 22% от переработанной нефти, газойля – 32%, мазута – 6%. Модернизация НПЗ в Мина-Абдулла направлена, в основном, на возможность получения низкосернистого котельного топлива для электростанций, предприятий тяжелой промышленности и непосредственно как топлива на НПЗ Кувейта с целью улучшения экологических условий при сжигании мазута. Завод в г. Эш-Шуайба, построенный в 1968 г., имел в свое время самую
большую в мире установку гидроочистки. Завод был разрушен во время войны с В Объединенных Арабских Эмиратах имеется 3 НПЗ. Завод в г. Рувайс государственной компании Abu Dhabi National Oil Co., построенный в 1981., имеет мощность 6,6 млн. т/год. Выход бензина составляет 12,4% на перерабатываемую нефть, нафты – 6,7%. Проектируется увеличение мощности НПЗ до 8 млн. т/год, гидрокрекинга до 2,8 млн. т/год. Вторым этапом реконструкции НПЗ в г. Рувайс является сооружение двух линий по переработке газового конденсата суммарной мощностью около 7 млн. т/год. Программа создания мощностей по переработке газового конденсата на НПЗ в г. Рувайс оценивается в 1,3 млрд. долл. Старейшим в регионе является НПЗ в г. Ситра (Бахрейн), построенный
еще до Второй мировой войны (1936 г.). В настоящее время 60% акций завода
принадлежат государственной компании Bahrain Petroleum Co. и 40% - Caltex В Катаре (г. Умм-Сайд) имеется НПЗ фирмы National Oil Distribution В программе модернизации завода предусмотрено увеличение мощности по
прямой перегонке нефти на 25%, сооружение установки каталитического
крекинга мощностью 1,0 млн. т/год. Государственная компания Qatar General В Омане имеется завод государственной компании Ministry of Petroleum and Minerals. Завод, расположенный в г. Мина-Эль-Фахал, был пущен в 1982 г., в настоящее время имеет мощность 4,2 млн. т/год. Оператором завода является американская фирма Ashland Petroleum. В составе завода имеется установка каталитического риформинга мощностью 0,8 млн. т/год, на которой получают неэтилированный бензин. Дальнейшее расширение завода задерживается из-за ограниченности промышленной площадки, однако намечен ввод небольшой установки изомеризации. В перспективе в Омане проектируется создание еще одного НПЗ мощностью 2,5 млн. т/год, сырьем для которого будет мазут с завода в Мина-Эль-Фахал. Ориентировочная стоимость нового НПЗ – 500 млн. долл. Кроме указанных мной заводов в плане расширения мощностей по переработке нефти в регионе фигурирует НПЗ в Дубае в г. Джебель-Али мощностью 3 млн. т/год. Этот проект был разработан 5 лет назад, но только сейчас начинает осуществляться. Я считаю, что из всех перечисленных проектов реконструкции и
расширения мощностей НПЗ наибольшее впечатление производит программа
модернизации нефтеперерабатывающей отрасли Саудовской Аравии. Рассчитанная
на 10-12 лет, эта программа суммарно оценивается в 16 млрд. долл. и в
результате ее реализации предполагается, что Саудовская Аравия станет одной
из крупных нефтеперерабатывающих стран мира. Но ряд проектов по финансовым
соображениям были отложены или реализуются с задержками. Тем не менее
нефтегазовые компании ближневосточных стран готовы вкладывать деньги как в
реализацию программы модернизации НПЗ на собственной территории,
приобретение активов нефтяных компаний других стран, так и в строительство В структуре экспорта нефтепродуктов также намечаются изменения (рис. Важнейшей проблемой для нефтепереработки региона, продиктованной
соображениями экологии, является улучшение качества нефтепродуктов. [pic] Рис. 5 График структуры экспорта нефтепродуктов из региона Ближнего Востока (%). Таблица 6. Производство, потребление и экспорт нефтепродуктов в странах Ближнего Востока, млн. т. |Страна |Производство |Потребление |Экспорт | Хотя со временем степень содержания тетраэтилсвинца (ТЭС) в автобензине, выпускаемом НПЗ ближневосточных стран, снижалась, но отставание от требований времени было заметным. Стремление улучшить экологическую ситуацию вынуждает принимать меры по модернизации НПЗ, и мне кажется, что опыт НПЗ Саудовской Аравии должны использовать и другие страны. Канада. Канадский нефтяной комплекс, на мой взгляд, тесно связан с
американским. Значительная часть добываемой в Канаде нефти экспортируется в Таблица 7. Баланс добычи, потребления и экспорта нефти в Канаде (млн. т)[1] В 1995 и 1996 гг. Канада экспортировала 11,3 и 17,6 млн. т. нефтепродуктов, а ввозила, соответственно, 6,7 и 6,8 млн. т. Я отмечу, что, экспортируя нефтепродукты, в первую очередь, автобензин, соответствующий американским стандартам, Канада ввозит из США так называемые “чистые” автомобили, т.е. автомобили, снабженные устройствами, уменьшающие вредные выбросы в окружающую среду. Нефтеперерабатывающая промышленность Канады за последнее время
активизировалась: мощности снижались, объемы переработки стабилизировались Технологическая структура нефтеперерабатывающей промышленности Канады в последние годы изменилась незначительно. Наблюдается некоторое увеличение средней мощности канадских НПЗ, а также значительный рост мощностей по производству масел и битума (табл.8). Таблица 8. Изменение мощностей технологических процессов переработки нефти в Канаде в 1994-1997 гг. Структура потребления нефтепродуктов в Канаде отличается от американской за счет большего удельного веса дизельных и котельных топлив. По расчетам экспертов, спрос на нефтепродукты в Канаде на период до Рис. 6 График Показатели развития нефтеперерабатывающей промышленности Канады. На мероприятия по улучшению качества моторных топлив и другую природоохранную деятельность нефтепереработки Канады затратили, по оценкам экспертов, от 1до 3 млрд. долл. Столь значительные капиталовложения были израсходованы, несмотря на то, что, во-первых, состояние окружающей среды в Канаде, особенно в урбанизированных районах, не столь драматично, как в США; во-вторых, дополнительные затраты на природоохранные мероприятия для канадских нефтепереработчиков более чувствительны, так как они имеют менее совершенную и гибкую переработку, чем в США; в-третьих, канадские нефтепереработчики испытывают постоянный ценовой пресс конкурентов из США. Тем не менее, в Канаде разработали и реализовали собственную схему производства реформулированного бензина. Автобензин получают смешением прогидрированных фракций прямогонного бензина, катализата платформинга и бутана. Такой бензин соответствует стандартам канадского рынка. На НПЗ фирмы NARL в состав технологической схемы ввели установку гидрирования катализата риформинга мощностью 0,375 млн. т/год и стали добавлять в бензин покупной МТБЭ. В результате указанных мероприятий выпуск автобензина увеличился, улучшились его экологические характеристики. Автобензин является реформулированным, отвечает американским стандартам и может продаваться на американском рынке. Оксигенаты канадские производители могут как производить, так и экспортировать в США. Япония. Японская нефтеперерабатывающая промышленность по объему перерабатываемой нефти занимает третье место в мире после США и России, а по техническому уровню входит в число наиболее развитых отраслей этого профиля. В период 1993-1996 гг. в нефтеперерабатывающей промышленности Японии наблюдается небольшой, но устойчивый рост мощностей по прямой перегонке нефти, каталитическому крекингу, риформингу и т.д. В Японии постоянно функционируют 40 НПЗ. За последние 4 года число Японская нефтеперерабатывающая промышленность, несмотря на свои масштабы и достаточно разветвленную технологическую структуру, не в состоянии полностью удовлетворить собственные потребности в ряде нефтепродуктов, что вызывает необходимость, помимо импорта нефти, ввозить дополнительно значительные объемы топлив, нефтехимического сырья и сжиженных газов. Таблица 9. Баланс производства и продаж нефтепродуктов в Японии. |Показатель |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 | В течение последних лет цены на автобензин на японском рынке
снижались. Если в 1994 финансовом году они составляли 122 иены/л (около 1
долл./л), то к маю 1997г. снизились до 102 иены/л, а в перспективе
ожидается снижение цены автобензина до 90 иен/л. В целом японская
нефтеперерабатывающая промышленность уменьшила суммарную валовую прибыль с Японские нефтепромышленники энергично проводят реструктуризацию,
сокращают численность обслуживающего и административного персонала, создают
совместные предприятия, объединяют производственные, сбытовые, научно-
исследовательские подразделения, осуществляют диверсификацию производства. Основные факторы, под влиянием которых будет проходить развитие японской нефтепереработки в перспективе: o динамика и структура спроса на нефтепродукты, сжиженные газы, нефтехимическое сырье; соотношения спроса и предложения, ограничения по поставкам нефти, ее качество, o требования по охране окружающей среды; o общенациональная политика энергоснабжения; o необходимость придания технологическим схемам и установок по переработке нефти гибкости, возможности оперативно откликаться на изменения конъюнктуры на энергетическом рынке; o достижение безопасности, простоты управления, комфортности управления на НПЗ, повышение прибыльности производства и сбыта. Еще одной важной тенденцией развития нефтепереработки Японии является
качество поступаемой в страну нефти. В период до 2010 г. ожидается рост
поставок из ближневосточных стран нефти с повышенным содержанием серы. Истинно японский взгляд на проблему развития нефтеперерабатывающей промышленности в свете более жестких требований по охране окружающей среды заключается в разработке проекта НПЗ ХХI века (REF-21) – проекта, вобравшего в себя научно-технические достижения в области технологии нефтепереработки и охраны среды, а также воплощающего идеи интеграции переработки нефти, производства электроэнергии, выпуска нефтехимической продукции. НПЗ ХХI века рассчитан на переработку 7,5 млн. т/год высокосернистой
тяжелой нефти из ближневосточного региона. Завод предполагает 4 схемы
работы: В традиционную схему НПЗ для завода ХХI века добавлена
биокаталитическая установка обессеривания сырья, позволяющая удалять свыше Главным достижением нового НПЗ REF-ХХI является его эколого- экономическое преимущество по сравнению с действующими заводами Новая генерация японских НПЗ, основанная на технических новшествах, синергетическом эффекте, интеграции нефтепереработки, нефтехимии и электроэнергетики при проведении аналитической и маркетинговой работы по ресурсам на нефть, спросу на нефтепродукты, ценам, по мнению разработчиком проекта, должна обеспечить прибыльную работу НПЗ в будущем. Если сравнивать развитие нефтяной промышленности у нас и за рубежом, то можно сказать следующее. Конечно же сейчас в России кризис, и финансовый, и нефтяной, однако нефтяная промышленность не должна стоять на месте, она должна развиваться. В странах Ближнего и Среднего Востока на нефтеперерабатывающих заводах внедряют новые программы модернизации, реконструкции, и основная цель реконструкции - улучшение качества автобензина, моторных топлив. У нас же эти программы внедряются на единичных предприятиях. На Западе практически все нефтеперерабатывающие предприятия переходят на выпуск неэтилированного бензина. Почему? Потому что там заботятся о загрязнении окружающей среды, особенно в Канаде. У нас же на окружающую среду мало кто обращает внимание. И еще, я хочу сказать по поводу развития нефтяной промышленности, что нам есть чему поучиться у зарубежных стран. ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВ-НЫХ ОТНОШЕНИЙ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ. 2.1 ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНКА. Успех любого предприятия зависит от умения тщательно анализировать конкурентную внешнюю среду рынка, оценивать ситуацию относительно угроз воздействия ее факторов на деятельность и развитие предприятия. Современная стратегическая ориентация предприятия в среде рыночных отношений предполагает: o оценку уровня конкурентоспособности предприятия; o корректировку целей деятельности и миссии, исходя из состояния конкурентоспособности и диверсификации производства на основе жизненного цикла выпускаемой продукции; o совершенствование системы управления и повышение уровня профессиональной подготовки персонала на основе развития знаний и навыков менеджмента; o проведение инновационных преобразований и развитие потенциальных возможностей организации на основе внедрения новейших технологий и стратегий приоритетного развития в целях повышения конкурентного статуса предприятия. В современных условиях динамического развития механизм управления предприятием можно представить с позиции логистики - как совокупность различных видов деятельности с целью получения необходимого, исходя из спроса, количества продукции с наименьшими затратами заданного качества, выраженную различными по характеру потоками (материальные, финансовые, технологические и соответствующие им информационные потоки и процессы их взаимодействия). Предприятие является сложной многофункциональной системой, которая в рыночных отношениях должна рассматриваться как многокритериальная модель динамически связанных элементов функционирующих в условиях неопределенности. В связи с большим множеством факторов воздействующих на формирование и развитие конкурентоспособного потенциала предприятия представим его в виде составляющих подсистем (см.рис.7). Инновационный потенциал Конкурентоспособность Организационно- кадровый потенциал
Рис. 7 Схема формирования конкурентоспособного совокупного потенциала предприятия. Рынок и условия конкуренции постоянно изменяются, поскольку силы
конкуренции находятся в движении во времени, которое создает стимул или
принуждение к изменению. Наиболее важные из этих называются прогрессивными
движущими силами, поскольку они имеют наибольшее значение при определении
изменений в соотношении сил конкуренции: какая из них становится сильнее, а
какая может ослабнуть. Существуют следующие типы движущих сил: Покупатели оказывают влияние на состояние сил конкуренции. Сила влияния на производителей и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда: o потребители покупают товар в большом количестве; o потребителей небольшое количество и они практически являются постоянными покупателями для данной организации. Конкуренция выполняет роль естественного механизма взаимной координации и регулирования индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность на основе конкурентных преимуществ организации. Конкурентные преимущества - это такие характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими постоянными конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам или сервису. Основными задачами конкурентного преимущества являются: o оценка своих позиций и конкурентного статуса в рыночных отношениях; o создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка; o создание объективных предпоссылок выживания и развития в условиях неопределенности и риска; o формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации; o формирование имиджа и организационного поведения. Для анализа внутреннего рынка нефти и нефтепродуктов разработаны
методические подходы к изучению размещения нефтеперерабатывающих
предприятий вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” по экономическим
районам России. В качестве основных используются следующие показатели: В качестве показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих
предприятий следует рассматривать удельный вес предприятий в общем объеме
сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену
продукции, рентабельность производства, выручку от продаж. Факторы,
определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий, приведены на рис. |Доля на нефтяном рынке России | Рис. 8 Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий.
Итак, сохранение темпов роста издержек значительно снижает конкурентоспособность нефтяных предприятий. И главная цель и содержание рационализации издержек (контроля за издержками) состоит в том, чтобы обеспечить уровень, динамику и структуру затрат, при которых достигается максимальная производительность от использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Таким образом рост производительности труда одного работающего
является одним из существенных факторов снижения производственных издержек. Чтобы выйти на мировой уровень в области нефтепереработки, российским
нефтяным предприятиям необходимо резко сократить затраты на материалы (в Первый этап программы рационализации издержек нефтяных предприятий Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей. Нефтяная компания “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие
позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом
доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по
заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось 9,5 млн.
тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и [pic] Рис.9 График объема переработки нефти по НК “НПЗ” в 1998 году (тыс. т). Нефтяная компания “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие
позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом
доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по
заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось 9,5 млн.
тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и Одним из важных показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий на рынках нефти и нефтепродуктов является цена. На уровень цен нефтеперерабатывающих предприятий влияют структура и динамика производства, затраты на него, особенности географического положения, близость зарубежных рынков, степень обеспеченности запасами сырья, платежеспособность потребителей, динамика спроса на выпускаемую продукцию. Сопоставление региональных и отпускных цен производителей на нефть и нефтепродукты особенно важно для определения эффективности функционирования нефтеперерабатывающих предприятий. Поволжский экономический район является одним из крупных центров нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. Для него характерно сочетание нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, причем объем добычи нефти выше объема переработки, который составил в 1995 году 25,6 млн. т, или 14,1% общего объема переработки нефти в России. В этом районе потребление основных нефтепродуктов значительно ниже их производства, что также способствует усилению конкуренции между предприятиями-производителями на рынке реализации своей продукции. Здесь сосредоточены постоянные интересы крупных нефтеперерабатывающих предприятий, которые являются предприятиями компании “ЮКОС”. Объем производства нефтепродуктов по трем нефтеперерабатывающим заводам представлен в табл.10. Анализ показывает, что объем производства основных нефтепродуктов может быть значительно увеличен, так как мощности по переработке нефти не догружены. Таблица 10. Первичная переработка нефти и производство основных видов нефтепродуктов (январь-октябрь 1998г., тыс., т). | |ЮКОС |Самарский |Сызранский |Новокуйбы-шев| Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод усиляет свои позиции за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения ее ассортимента, что соответственно повышает его конкурентоспособность. На заводе выпускают большой выбор масел, присадок, различных видов моторных топлив и других основных нефтепродуктов. Новокуйбышевский НПЗ ищет пути совершенствования своей коммерческой и производственной деятельности. Ведь, чтобы сегодня выжить: нужно уметь удержать имеющиеся и научиться получать новые конкурентные преимущества. 2.2 РЕСУРСО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ СВЯЗЕЙ “ЮКОСА”. В условиях современной рыночной экономики помимо организации холдингов, финансово-промышленных групп, в рамках которых, промышленный капитал, объединяется с банковским капиталом, появляются крупные организационные структуры - вертикально-интегрированные компании. Как правило, ФПГ представлены тремя основными структурами: производственной (научно-производственной), финансовой и коммерческой. Основным принципом формирования ФПГ является такое объединение
производственного, финансового и коммерческого потенциалов, при котором
каждая хозяйственная единица занимается только деятельностью, которая
приносит ей максимальную прибыль. Вертикально-интегрированная компания,
являясь крупной многоотраслевой структурой, сочетает в себе интересы
нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и нефтепродуктовых АО в едином
хозяйственном комплексе. Типичная вертикально-интегрированная компания -
это пирамида, в верхней части которой находится холдинговая
многофункциональная организация, являющаяся мозговым центром
узкоспециализированных низовых подразделений, которые в свою очередь также
представляют собой разветвленные структуры. Несмотря на всю сложность
управленческого процесса, вертикально-интегрированная компания преследует В соответствии с Положением “О финансово-промышленных группах и порядке их создания” от 5 декабря 1993г. № 2096 финансово-промышленной группой признается зарегистрированная группа предприятий, учреждений, организаций, инвестиционных институтов и кредитно-финансовых учреждений, объединение капиталов которых произведено в порядке и на условиях, предусмотренных Положением “О финансово-промышленных группах”. Правовые аспекты образования вертикально-интегрированных компаний такие же, как при образовании ФПГ. Вертикально-интегрированная компания создается в целях объединения материальных и финансовых ресурсов ее участников для повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических и кооперационных связей, увеличения экспортного потенциала, конверсии оборонных предприятий и привлечения инвестиций. Государство поддерживает формирование таких компаний. Участниками вертикально-интегрированных компаний могут быть предприятия любой организационно-правовой формы независимо от вида собственности, а также кредитно-финансовые и иные учреждения, инвестиционные институты, организации, в том числе иностранные. Структуру вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” я уже рассмотрела в главе 1, параграфе 1.1, поэтому я представлю схему образования любой вертикально- интегрированной компании (рис. 10). Вертикально-интегрированные компании по действующему законадательству создаются в добровольном порядке участниками вертикально-интегрированных компаний или путем консолидации одним участником группы приобретаемых им пакетов акций других участников. Участники вертикально-интегрированной компании (юридические лица) подписывают договор о создании вертикально-интегрированной компании и учреждают центральную компанию которая, является юридическим лицом и по отношению к создавшим участникам вертикально-интегрированной компании основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел компании. Договор о создании вертикально-интегрированной компании должен определять: наименование вертикально-интегрированной компании; порядок и условия учреждения центральной компании как юридического лица в определенной организационно-правовой форме, уполномоченного на ведение дел вертикально-интегрированной компании; порядок образования, объем полномочий и другие условия деятельности совета управляющих вертикально- интегрированной компании; порядок внесения изменений в состав участников вертикально-интегрированной компании; объем, порядок и условия объединения активов; цель объединения участников; срок действия договора и другие условия договора исходя из целей и задач вертикально-интегрированной компании в соответствии с законадательством |Вертикально- | | | | |
Рис. 10 Схема образования вертикально-интегрированной компании. Совокупность юридических лиц, образующих вертикально-интегрированную компанию, приобретает статус вертикально-интегрированной компании по решению полномочного государственного органа о ее государственной регистрации, для чего необходимо центральной компании вертикально- интегрированной структуры в полномочный государственный орган представить следующие документы: o заявку на создание вертикально-интегрированной компании (по формуле, установленной Правительством РФ); o договор о создании вертикально-интегрированной компании; o нотариально заверенные копии свидетельства о регистрации, учредительных документов, копии реестров акционеров (для АО) каждого из участников, включая центральную компанию ; o организационный проект; o нотариально заверенные учредительные документы иностранных участников; o заключение федерального антимонопольного органа. Законадательством предусмотрен ряд ограничений создания вертикально- интегрированных компаний: o количество предприятий - участников должно быть не более 20; o численность занятых на предприятиях вертикально-интегрированной компании должно быть не более 25 тыс. человек на одном и не более 100 тыс. человек в компании; o доля государственной собственности в совокупном капитале вертикально- интегрированной компании не должна превышать 25%; Решение государственной регистрации вертикально-интегрированной
компании принимается на основе экспертизы представленных документов
полномочным государственным органом, который в двухмесячный срок со дня
представления ему документов принимает одно из следующих решений: Государственная регистрация вертикально-интегрированной компании
подтверждается выдачей свидетельства установленного образца, содержащего
полное наименование вертикально-интегрированной компании с обязательным
включением слов “вертикально-интегрированная компания” и включением в
государственный реестр вертикально-интегрированных компаний. Холдинговая
компания не может быть участником вертикально-интегрированной компании в
случаях, когда: Вертикально-интегрированная компания “ЮКОС” входит в одну из
крупнейших в России ФПГ - “МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС". ФПГ Ежегодный оборот предприятий “Роспрома” достигает около 6 млрд. $, из которых 5 млрд. $ приходится на нефтяную компанию “ЮКОС”. После приобретения “ЮКОСом” контрольного пакета акций Восточной
нефтяной компании (ВНК) в конце 1997 г. Структура управляющей компании Достаточно быстрое и успешное становление вертикально-интегрированных компаний, в состав которых в роли промышленных предприятий входят нефтяные компании, свидетельствует о значительных преимуществах этой формы организации деятельности финансовых и промышленных компаний. Таблица 11 |Преимущества |Недостатки | Банки, как основные стратегические партнеры нефтяных компаний, выделяют им целевые кредиты, обслуживают их счета и т.д. В свою очередь, нефтяные компании являются привлекательными для банков клиентами со значительными финансовыми оборотами. Кроме того, для банков, безусловно представляет интерес возможность укрепления отношений с крупными клиентами в условиях грядущих серьезных переделов банковских рынков. Также в настоящее время уже очевидно, например, что иностранные инвесторы охотнее вкладывают капиталы в вертикально-интегрированные компании, в финансово- промышленные группы, а не в отдельные предприятия. Однако интеграция банковского и промышленного капиталов в
реформированной российской экономике - сложный длительный многоуровневый Образование вертикально-интегрированных компаний является важным фактором подъема российской промышленности. Именно объединение предприятий с такой структурой будет способствовать возрождению российской экономики. В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие документы: o Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации” (Приложение). o Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской Федерации”. o Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. № 707 “Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово- промышленных групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в Реестр финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение). 2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕРВИСНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ “ЮКОС”. Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами. Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области
транспортировки продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен
на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических
требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для
последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и
полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один
из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный
сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы
опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его
преодолению. Это следующие меры: На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от использования покупных энергоресурсов. Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч. На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки - проект строительства электропроизводящих мощностей на действующем энергоблоке. Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом. В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год. Крупнейшая международная компания “Schlumberger”, с которой в
марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к
проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих
дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО Аудит проводится по трем основным направлениям: По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”. В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый для обеспечения их конкурентоспособности. Кроме того, в рамках стратегического сотрудничества уже
сегодня достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ -
единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с
предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно
сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой нефти. Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г.
планируется увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности. Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед работниками завода по зарплате. Таблица 12. Фактическая оплата плана капитальных вложений. | |1996 |1997 |1998 |ИТОГО |в т.ч. | | [pic] Рис. 11 График переработки сырья НК “НПЗ” (тонн). Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий до 90-95%, а вместе с этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой кооперации оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее полугода. НК “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это прежде всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14 новых предприятий). Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволяет снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды. Одно из перспективных направлений - улучшение ассортимента продукции. Без проведения реконструкции сохранения конкурентоспособности
компании является недостижимой целью. Поэтому следующим этапом
реконструкции НПЗ является программа модернизации мощностей каталитического
крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение
производства мазута. В компании разработана и реализуется “среднесрочная” Таким образом, программа, охватывающая все заводы самарского узла, позволяет устранить наиболее узкие места в структуре производства. То есть даже в условиях кризиса взгляд, ориентированный в будущее, позволит компании сохранить свои позиции в конкурентной борьбе. Вопросам кооперации предприятий в рамках самарского узла уделяется
повышенное внимание, поскольку этим достигается решение сразу нескольких
задач в рамках программы повышения конкурентоспособности продукции. Это
снижение издержек, улучшение структуры товарного баланса двух предприятий Все эти плюсы говорят “за” кооперацию заводов. Однако без проведения реконструкции сохранение конкурентоспособности просто немыслимо. А для реализации программ реконструкции потребуется привлечение долгосрочных инвестиций, что в условиях сегодняшнего российского кризиса достаточно проблематичная задача. Но будем надеяться, что в России будут созданы все необходимые условия для привлечения иностранных инвесторов. Несмотря на кризис, на Новокуйбышевском НПЗ продолжается реализация уникального проекта госфинподдержки (ГФП), (табл.13), в рамках которого, начиная с 1996г. (от начала реализации проекта), компанией строго соблюдаются все условия предоставления кредита. В настоящее время на НК “НПЗ” разрабатывается новая экологическая программа, рассчитанная на период до 2005 года. В экологическую программу завода включены мероприятия, связанные с Табл. 13 Исполнение ГФП в 1998 году.
улучшением состояния водного, воздушного бассейнов, а также с утилизацией твердых промышленных отходов. Завод будет решать проблему очистки сернисто-щелочных стоков, будут разработаны мероприятия по улучшению очистки топливного газа, на который переводится все технологические печи завода. В 1999 году будет проведена инвентаризация источников выбросов вредных веществ в атмосферу с разработкой норм предельно допустимых выбросов для предприятий. В процессе работы будут обследованы все источники выбросов, выданы конкретные рекомендации по их сокращению и предложены технические мероприятия для достижения установленных норм. С целью оптимизации схем водоснабжения и очистных сооружений завода предполагается провести комплексное обследование водоканализационного хозяйства и очистных сооружений. Замечу, что мероприятия по охране водного, воздушного бассейнов намечаются и выполняются на заводе каждый год. Сегодня на НК “НПЗ” имеется полный набор установок природоохранного назначения – это установки по утилизации сероводорода, по переработке нефтешлаков, по очистке нефтесодержащих стоков и другие. Надо только, чтобы они работали в оптимальном режиме. Доведение их работы до нормы позволит без дополнительных затрат на новое оборудование укладываться в установленные для заводов нормативы по выбросам вредных веществ и отходам. ОАО “Самаранефтегаз” в рамках экологической программы, проводимой НК До 2005 года компания планирует реализовать комплексную программу повышения надежности системы трубопроводного транспорта, одним из основных элементов которой станет полная замена обычных стальных труб на трубы с антикоррозийным покрытием. Специалисты НК “ЮКОС” подсчитали, что в результате реализации этой программы возможность аварий на промысловых трубопроводах снизится в 50 раз. Стоимость строительства и ремонта промысловых трубопроводов сократится на 20-30%. Внутреннее антикоррозийное покрытие сохраняет физикомеханические и защитные свойства металла при температуре от минус 40 до плюс 200 градусов и относительной влажности 100%. Его гладкая поверхность значительно уменьшает гидравлическое сопротивление, что сокращает энергетические затраты по перекачке нефти. Мощность антикоррозийного производства составляет около 300 км нефтяных труб с условным диаметром от 50 до 250 мм ежегодно. Как известно, срок службы обычной трубы составляет 5-10 лет, а трубы со стеклоэмалевым покрытием – 25 лет. Из всего сказанного можно сделать вывод: что один из главных приоритетов деятельности “ЮКОСа” является охрана окружающей среды, здоровье и безопасность персонала и населения. Компанией разработана экологическая программа, в основе которой лежит принцип минимального воздействия на окружающую среду. Только на основные природоохранные мероприятия, запланированные “ЮКОСом” до 2000 года, компания затратит более 300 млн. долларов. ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НПЗ – КАК ОСНОВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ. 3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ. Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм. В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в
процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать
следующие: В изменении состояния предприятий России можно выделить две
тенденции: В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный
процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий
убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п.
и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же,
позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного
меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10- Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти
любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5
месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей
работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще
на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет
активизации внутренних возможностей, существенного изменения Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало. Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно). Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб. Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу
реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь
по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать
пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что
сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни
работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства – на 300- Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки. Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике. Эти фирмы: Возможности реализации эффективных систем управления, а также
аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно
увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России
интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа Важную роль играют средства массовой информации, которые начали
публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы. Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей. Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне. Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями. Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой
фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным
сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу
примерный план реструктуризации предприятий в общем: 1.1 управление финансами и ценными бумагами; 1.2 управление инвестициями; 1.3 управление затратами издержками; 1.4 управление снабжением; 1.5 управление выходом в рынок; 1.6 управление маркетингом; 2.1 Анализ стратегических приоритетов; 2.2 Организационно-правовая экспертиза; 2.3 Анализ финансового состояния; 2.4 Анализ организационной структуры управления; 3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам; 3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия. 4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений: - по срокам; - по исполнителям; - по ресурсам. Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий. И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций. Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало
высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы
реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий. В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях. Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово- экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются. Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг. 3.2 РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА НА “НК НПЗ”. Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод – одно из самых мощных
многопрофильных предприятий России, вырабатывающее широкий ассортимент
топлив, минеральных масел, присадок, парафинов, ароматических
углеводородов, продуктов нефтехимии, битумов, нефтяных коксов. Установление
деловых связей с крупнейшими фирмами США, ФРГ, Японии, Италии, Завод имеет удобное территориальное расположение в центре России. Он
расположен в Самарской области на пересечении крупных транспортных
магистралей – железнодорожной, соединяющей европейскую часть страны с
азиатской, и водной – Волжским речным путем, соединяющим север страны с
югом. Потребность создания нефтеперерабатывающего комплекса в этом регионе
возникла в результате открытия и разработки нефтяных месторождений Урала и Впервые в отечественной практике Новокуйбышевский завод реализовал на промышленном уровне такие процессы современной нефтепереработки и нефтехимии, как производство масел из сернистых нефтей, гидроочистку светлых нефтепродуктов, каталитическое облагораживание бензинов на алюмоплатиновом катализаторе, получение сырья для микробиологической промышленности, получение жидких парафинов на молекулярных ситах. Сырая нефть поступает на завод по магистральным трубопроводам через
узел учета. Это Западно-сибирская малосернистая, Тюменская, смесь На Новокуйбышевском НПЗ выпускается свыше 25 наименований различной
продукции. Это продукция нефтепереработки (светлые нефтепродукты, масла,
битумы, мазуты и т.д.), нефтехимии, присадки (Детерсол-50, Детерсол-140, 1. Автобензин Аи-95 2. Автобензин Аи-92 3. Автобензин А-76 4. Авиакеросин 5. Дизтопливо “З”-35 ВС 6. Дизтопливо “Л”-40,62-0,5 7. Дизтопливо утяжеленного фракционного состава 8. Бензин прямогонный 9. Продукт термодеструктивных процессов переработки тяжелых остатков нефти К-10 10. Топливо судовое маловязкое 11. Топливо печное 12. Сырье для производства растворителей 13. Мазут топочный М-100 14. Мазут топочный М-40 15. Нефрас С-150/200 16. ШФЛУ (рефлюксы) 17. Гудрон для нефтебитумов 18. Нефтебитум дорожный 19. Нефтебитум строительный 20. Нефтебитум кровельный 21. Вакуумный газойль 22. Кокс марки А 23. Кокс марки Б 24. Коксовая мелочь 25. Серная кислота 26. Кислород м3. 27. Газ сухой н/очищенный Существующий ассортимент основных нефтепродуктов, вырабатываемых на заводах определяется профилем заводов: топливно-масляным на НК НПЗ и топливным на КНПЗ и СНПЗ. Поэтому НК НПЗ имеет значительно больший ассортимент продукции за счет производства масел и присадок, чем два других завода. Нефть сырая с различных месторождений страны (смесь Куйбышевских, Светлые нефтепродукты, получаемые на АВТ, также направляются на
дальнейшую переработку. Бензины и широкая фракция поступают на вторичную
перегонку (установка 22-4), где вырабатываются узкие фракции от 110 Со до Дизельные топлива в АВТ направляются на: На установках производства масел вырабатывается около 50 различных
видов продукции – дизельных, автомобильных, индустриальных. Для повышения
качества масел в них добавляются присадки, ряд которых получают на самом В составе завода есть установка получения серной кислоты, преимущественно из собственного сырья. Эта установка 59-20 (регенерация отработанной кислоты). На установках каталитического крекинга производят жирный газ,
служащий сырьем для ряда газофракционирующих установок предприятия ГФУ, На предприятии имеется битумная установка, производящая 4 марки битумов: строительный, дорожный, кровельный. На заводе продукция, получаемая на установках, только частично является товарной. В основном, установки производят компоненты, идущие на смешение друг с другом, и только в результате подобного смешения или компаундирования получается готовая продукция. Например: бензины, дизельные топлива, мазуты, масла. Затем готовая продукция анализируется в лабораториях и реализуется на сторону. Реализацию нефтепродуктов в регионах размещения предприятия
нефтепродуктообеспечения НК “ЮКОС” осуществляют: Около 100% бензина А-76 и дизельного топлива для нефтесбытовых
организаций Компании поставлялись НПЗ, входящими в НК “ЮКОС”. Другие
нефтепродукты (от 20 до 40% от общего объема продаж поставлялись следующими
конкурирующими нефтяными Компаниями: Основные усилия в маркетинге направлены на заполнение рынков сбыта в регионах, контролируемых АО НК “ЮКОС”, собственной конкурентоспособной продукцией: экологически безопасными высокооктановыми бензинами, малосернистыми дизельными топливами, смазочными маслами. У нефтесбытовых организаций Компании имеется опыт по организации
поставок в области, не входящие в протекторат АО НК “ЮКОС” (сбыт ГСМ в В условиях работы НК “НПЗ” в составе АО НК “ЮКОС” завод ведет
реализацию нефтепродуктов среди предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) Существенный объем нефтепродуктов реализуется в странах дальнего и
ближнего зарубежья. Объем реализации нефтепродуктов в 1998 г. составил в
страны ближнего зарубежья около 400 тыс. т., что составило около 4,4% от
годового объема реализации, а в страны дальнего зарубежья – 2800 тыс. т. На рынке нефтепродуктов в областях сбыта НК НПЗ существуют такие же
проблемы, как и во всей России: В связи с названными проблемами на внутренний рынок России увеличивается приток импортных топлив, масел, приладок. Для того, чтобы иметь гарантированные рынки сбыта в будущем, необходимо развивать сеть представительства НК “ЮКОС” в регионах, наиболее привлекательных для сбыта нефтепродуктов, в крупных промышленных центрах страны (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов, Челябинск и т.д.), а также приграничных регионах (в т.ч. Юг России). ОАО НК “НПЗ” в течение 1997 г. работало рентабельно, значительно улучшило свои технико-экономические показатели. К уровню 1996г. объем выпуска продукции в ценах 1997 г. и единой методологии учета переработки вырос на 22,5%. Рост произошел в основном за счет увеличения объема переработки нефти на 24%. В 1998 г. отделом реализации нефтепродуктов завода было заключено 72 договора на поставку нефтепродуктов, 11 договоров на поставку продукции по доверенности, от лица нефтяной компании “ЮКОС”. Основная часть готовой продукции отгружалась по договору на проведение работ по переработке нефти с нефтяной компанией “ЮКОС” на давальческих условиях. Сбыт собственной продукции осуществлялся по предоплате, взаимозачету. Транспортные каналы сбыта использовались следующим образом: Отгрузка собственной продукции по предоплате (прямые договора Таблица 15 . |Месяц |Янв.|Фев.|Март |Апр.|Май |Июнь |Июль |Авг.|Сент-Дек|Итог | Экспорт нефтепродуктов собственности ОАО НК “НПЗ” осуществляется
через договора комиссии с АОЗТ “САНОКР –МОСКВА”, ЗАО “ТРАНСКОМ” и по
контрактам с инофирмами. Отгрузка нефтепродуктов осуществлялась железнодорожным транспортом, танкерами и трубопроводным транспортом. Отгружено танкерами: Рис. 12 Отгрузка собственной продукции по предоплате. Перекачано трубопроводным транспортом: Ценовая политика на НК “НПЗ” осуществлялась следующим образом. В 1997 г. фиксированная цена была установлена на широкую фракцию углеводородов, рефлюксы для коммунально-бытового назначения. Меняться она могла только по решению Министерства топлива и энергетики. Нередко в процесс ценообразования вмешивались органы местной власти. На НК “НПЗ” управлением ценовой политики при комитете по экономике и финансам Администрации области были установлены фиксированные цены на техническую воду, хим. очищенную воду и очищенные стоки. Отпуск цен на свободу сам по себе не решает проблему политики
ценообразования. В условиях высокомонопольной экономики такая свобода
привела не к колебаниям цен, а к их постоянному росту. Ибо монополист не
склонен проявлять заботу об улучшении качества и росту количества своей
продукции . Ведь у потребителей нет выбора и он вынужден приобретать нужную
ему продукцию на любых условиях. Новокуйбышевский НПЗ порой приобретает
сырье и реагенты по непомерно высоким ценам, так как этот вид сырья больше
нигде нельзя приобрести, а особенно в настоящее время, когда потеряны
многие связи с другими предприятиями, которые относятся не к России, а к
странам СНГ и Балтии. К таким видам сырья и реагентов относятся многие
присадки для производства масел: Поэтому экономическая свобода цен в этих условиях оборачивается не благом, а злом. Отсюда вытекает настоятельная необходимость преодоления монополизма, а это возможно лишь на пути развития конкуренции между производителями . В широком плане развитию конкуренции должны способствовать новые процессы. Одним из таких процессов стало открытие экономических границ и предоставление возможности зарубежным фирмам продавать свои товары на нашей территории. Но конкуренция со стороны зарубежных производителей не только действенная, но и опасная. Ничем неограниченное проникновение импортной продукции может поставить многие отечественные производства на грань полного банкротства, поэтому пользоваться этим следует осторожно, чтобы избежать разрушения собственного производства. Ясно видно: чем активнее будет конкуренция внутри страны, тем быстрее установится равновесие между спросом и предложением и возникнет рыночная цена, способная двигаться не только вверх, но и вниз. Новокуйбышевский НПЗ иногда идет на снижение цен на те нефтепродукты, которые не находят рынков сбыта, так как на других предприятиях они дешевле, и наоборот, иногда повышает цены на те нефтепродукты, так как они имеют большой спрос. Так была снижена цена на серную кислоту, которая не находила рынка сбыта. В настоящее время ситуация на НК “НПЗ” складывается не в лучшую сторону. Компания “ЮКОС” полностью контролирует ОАО НК “НПЗ”, применяет силовые методы: устанавливает себестоимость, лимиты (см. табл. 17). Раньше такого не было. А как должно бы быть, вот об этом я хочу немного рассказать. Прежде чем разработать стратегию цены, предприятие должно
проанализировать все внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять
на принимаемые решения. Процесс установления цены можно представить в виде нескольких этапов: Предприятие, производящее продукцию прежде всего должно решить, каких
целей должно оно добиться при помощи данного продукта. Чем яснее
представление о цели, тем легче установить цену на нефтепродукты. В
качестве целей могут быть: При разработке своей цены приходиться изучать цены конкурентов. Если продукция предприятия аналогична конкурирующего предприятия, то цена должна быть на уровне конкурентной цены. Если продукция лучшего качества, то можно установить большую цену и наоборот. Таблица 17 Себестоимость 1 тн. нефтепродуктов за декабрь 1998 г. ОАО НК “НПЗ”. |Наименование продукта |План |факт | Рис.13 Маркетинговая служба НК “НПЗ” |Служба маркетинга |
Перед отделом маркетинга ставятся следующие цели: На мой взгляд если проводится реструктуризация предприятия, то необходимо создать новую службу маркетинга или реорганизовать старую. Я предлагаю следующий вариант создания новой гибкой и быстрореагирующей службы. Эту службу должен возглавлять директор по маркетингу, должен быть создан коммерческий отдел, который будет заниматься коммерческо-сбытовой деятельностью всей продукции. Рис. 14 Маркетинговая служба НК “НПЗ”. |Директор по маркетингу |
Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать завод на
подчинение производства сбыту, маркетингу, повернуться лицом к клиенту. Маркетинг – мероприятие дорогое. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг – отсутствие информации, как следствие – серьезные ошибки. Слишком большие затраты на маркетинг – не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации. 3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ. Экономические и социально-политические проблемы в нашей стране для своего решения требуют применения новых технологий в управлении и организации деятельности ведущих компаний, руководство которых пытается самостоятельно осуществить работу по превращению бывших государственных предприятий в эффективно функционирующие рыночные структуры различных отраслей экономики. В процессе приватизации, кардинально изменившей структуру и источники финансирования развития компаний, только наиболее сильные и хорошо организованные предприятия смогли предотвратить существенный спад производства и сохранить объемы выпуска продукции относительно стабильными в течение последних лет. Город Новокуйбышевск появился на картах в феврале 1952 года. А за
несколько месяцев до этого вступили в строй действующих первые установки Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод изначально был задуман
как комплексное предприятие по глубокой переработке нефти. Такое решение
было принято впервые в нашей нефтеперерабатывающей отрасли. И если В настоящее время НК “НПЗ” является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий в Самарской области. Это прекрасно видно из рис. 15. Объемы переработки нефти у НК НПЗ намного выше, чем у остальных нефтеперерабатывающих предприятий самарской группы. Наличие основных фондов НК НПЗ можно проследить по данным табл.18 и табл. 19 Данные табл.18 показывают, что основные фонды увеличились за 1997 год увеличились на 113 666 тыс. руб. или на 8,3%; промышленно- производственные основные фонды увеличились за год на 90387 тыс. руб. [pic]Рис. 15 График переработки сырой нефти нефтеперерабатывающими предприятиями в 1998 году. или на 6,9%; непроизводственные основные фонды увеличились на 22375 тыс. руб. или на 41,6%. Увеличение основных фондов на 113 666 тыс. руб. сложилось под воздействием их поступления на 171 935 тыс. руб. (в том числе было введено на 160 318 тыс. руб.) и выбытия на 58 269 тыс. руб. (в том числе было ликвидировано на 34 026 тыс. руб.). Удельный вес промышленно-производственных основных фондов в составе всех основных фондов за 1997 год снизился на 1,24%, т. к. увеличилась доля непроизводственных основных фондов (на 1,21%). Для определения изменений, происшедших в составе промышленно-
производственных основных фондов, необходимо проанализировать их структуру Что касается активной части промышленно-производственных фондов, то по анализируемому предприятию активная часть промышленно-производственных фондов за 1997 г. возросла на 28 213 тыс. руб. или на 5% (табл. 19), в том числе поступило на 59620 тыс. руб., выбыло на 31407 тыс. руб., из которых ликвидировано на 27 691 тыс. руб. Обобщающими показателями технического состояния основных фондов являются коэффициенты износа и годности. Коэффициент износа (Ки) определяется как отношение суммы износа (И) к первоначальной стоимости основных фондов (Ф): Ки = И/Ф Коэффициент годности (Кг) - это отношение их остаточной стоимости Кг = Фо/Ф = 1 - Ки Чем ниже коэффициент износа (выше коэффициент годности ), тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные фонды По анализируемому предприятию данные о степени изношенности основных фондов приведены в табл. 20. Таблица 18 Наличие, состав и структура основных фондов. Таблица 19 Наличие, движение и динамика основных фондов. Анализ изношенности основных фондов. Данные табл. 20 показывают, что степень изношенности основных фондов на предприятии НК “НПЗ” довольно высока, хотя на конец года данный коэффициент уменьшился на 4,35%. В 1998 г. Коэффициент износа составил всего 60%, что относительно оценивает улучшение технического состояния основных фондов. Результатом лучшего использования основных фондов является прежде
всего увеличение объема производства. Поэтому обобщающий показатель
эффективности основных производственных фондов должен строиться на принципе
соизмерения производственной продукции со всей совокупностью примененных
при ее производстве основных фондов. Это и будет показатель выпуска
продукции, приходящейся на 1 руб. стоимости основных фондов, - фондоотдача. Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб. По анализируемому предприятию фондоотдача составила 1,19 ( табл. 21) Фемк = Ф/Т Этот показатель отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости результата. Определяя фондоемкость сопоставлением стоимости основных средств и объема произведенной за этот период продукции, мы устанавливаем капитальные затраты на единицу продукции. По заводу фондоемкость составила 0,84 (табл 21). Показатели использования основных фондов. Если фондоотдача должна иметь тенденцию к увеличению, то фондоемкость к снижению. Годовое собрание акционеров НК “НПЗ” в 1998 году утвердило
фактические расходы из прибыли за 1997 год: фонд потребления - 68 744 683 тыс. руб.; фонд социальной сферы - 18 951 610 тыс. руб.; фонд накопления - 7 554 255 тыс. руб; другие цели (штрафы, пени) - 25 481 995. Убытков прошлых лет нет. Доля заемных средств снизилась на 339174364 тыс. руб. и составляет на конец отчетного 361640859 тыс. руб., что является результатом повседневной работы с дебиторами и кредиторами. Проводимая политика по реструктуризации задолженности, отработка схем взаиморасчетов с дебиторами и кредиторами позволила в отчетном году снизить дебиторскую задолженность на 211 млрд. руб. Кредиторская задолженность снизилась на 322 млрд. руб. Коэффициент финансовой устойчивости составляет 0,83 при 0,65 на 1 января 1997 года (норматив 0,5), при этом акционерное общество не пользовалось долгосрочными займами. Таблица 22 Сведения о размере чистых активов НК “НПЗ”. Структура управления АО НК “НПЗ” дана в Приложении. Для успешной работы завода нужно формировать новые управленческие механизмы адаптации производства к требованиям рынка, поэтому структуру управления НПЗ надо совершенствовать, ведь это одно из направлений реструктуризации предприятия. На мой взгляд, предприятие оценивая рыночную ситуацию, не должно упускать свои коммерческие возможности, ему следует ориентироваться в потребностях и предпочтениях рынка. Ведь в этом и заключается сущность менеджмента. Управление и организация производства должны основываться на стратегическом мышлении, взгляде из будущего в настоящее: что надо делать сегодня, исходя из требований окружающей рыночной среды, чтобы обеспечить выживание и развитие предприятия в будущем. Вот главные ориентиры эффективности всей системы управления в условиях рыночных отношений. Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления. Для создания эффективной системы управления, на мой взгляд,
необходимо выделить следующие организационно-обособленные подсистемы
оргструктуры управления, имеющие потенциал, систему критериев, показатели
эффективности, нормы и нормативы деятельности: В условиях развития рыночных отношений крайне важно добиться выпуска конкурентоспособной продукции при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов (труд, сырье, материалы, оборудование, энергия, производственные мощности, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь. Таким образом, главная цель должна иметь трехцелевую функцию системы управления. Первая целевая функция системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия. Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности. Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка. В предыдущем параграфе я уже говорила о реорганизации службы
маркетинга. Я также считаю, что, предприятию НК “НПЗ” нужна более сильная,
усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления
финансами. Без перестройки финансовой службы невозможна реструктуризация
предприятия. Во главе финансовой службы такого большого предприятия, как НК На Новокуйбышевском НПЗ не введена должность - финансовый менеджер, а мне кажется, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная ориентация финансового менеджера - стратегическая направленность его деятельности, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Главному финансовому менеджеру должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер (финансовый контролер) и главный экономист (казначей - хранитель капитала). Основными задачами деятельности главного финансового менеджера
являются: Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия. Одна из основных целей реструктуризации предприятия – подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понимается в широком смысле слова – не только в профессионально-техническом, но и социально психологическом, когда работником осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации по-новому. Естественно, потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема – обеспечение завода работниками нужных специальностей и квалификаций для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. В нефтяном комплексе сегодня ощущается острая потребность в квалифицированных кадрах, способных профессионально осуществлять управление предприятиями на основе рыночных принципов организации и финансирования, разрабатывать долговременную стратегию и участвовать в реализации многочисленных программ в сфере инвестиционной деятельности, увеличении акционерного капитала и работы на фондовых рынках. Кто же реально необходим при работе в организации управления нефтяным бизнесом? Любое крупное нефтеперерабатывающее предприятие, особенно такое как Я считаю, что НК “НПЗ” обязательно нужно увеличить штат своих молодых специалистов, кроме того, стоит заключать договора с крупнейшими вузами на целевую подготовку не только специалистов технического уровня, но и экономистов-финансистов. Безусловно, необходимым является широкая теоретическая подготовка выпускников базовых финансовых и экономических факультетов университетов и иных профильных вузов. Направленная специализация подобной подготовки на определенной отрасли позволила бы существенно сократить сроки реального вхождения специалистов в текущую проблематику данного сектора экономики, а также сконцентрировать внимание на решении специфических для данной отрасли проблем. Кроме того, молодые люди, обучающиеся сегодня в ведущих вузах страны, открыты новому, имеют стремление и желание получить как можно большее количество разнообразных знаний, понимая, что это диктуется требованиями рынка. В существующей в России государственной социальной системе поддержки получения образования, когда большинство студентов учатся бесплатно, за исключением коммерческих наборов, реальные стимулы для заинтересованной работы студентов в процессе обучения практически отсутствуют, даже несмотря на вводимые в ряде вузов ступени бакалавриата и магистратуры. Только потенциальный спрос на специалистов той или иной степени подготовки может определить качество такой подготовки в зависимости от отдельных вузов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. В период радикальных перемен, образования новых социально-
экономических отношений и организационно-правовых форм важное место
занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий. Важной коренной проблемой является при помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с “мертвой” точки развитие предприятий Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии. Я считаю, что это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям). Итак, Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод. Руководство
нефтяной компании “ЮКОС” попыталось реализовать проект реструктуризации на
этом заводе. В настоящее время из состава завода идет выделение сервисных
подразделений, с предоставлением им полной самостоятельности. Уже создано Мои предложения по поводу реструктуризации предприятия следующие. Во- первых, помимо выделения сервисных подразделений в самостоятельные юридические организации, нужно создать управляющую компанию. Во-вторых, нужно также уделить особое внимание на другие цели
реструктуризации. Одно из главных направлений реструктуризации для НК “НПЗ” В-третьих, необходимо перестроить маркетинговую службу. Какую
структуру следует к ней применить - я рассмотрела в параграфе 3.2. Сегодня
практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга, поэтому
практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или
иной степени работают с информацией и делают на основе ее кое-какие выводы. В-четвертых, одно из перспективных направлений реструктуризации - является улучшение ассортимента продукции. Сегодня спрос на рынке резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Поэтому следующим этапом реструктуризации на НК “НПЗ” должна стать программа модернизации каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута, потому как объем выпуска высокооктановых бензинов уже увеличен на 30%, благодаря проведению реконструкции мощностей каталитического риформинга. В-пятых, во главе финансовой службы такого крупного предприятия, как И еще я хочу сказать про переподготовку управленческого персонала. В заключении я хотела бы отметить, что проблема реформирования и реструктуризации предприятий сложна и многогранна. Она включает в себя множество вопросов, а я рассмотрела те, которые, на мой взгляд, имеют фундаментальное и решающее значение. Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. ________________1999 г. Назарова Инна ( Ф.И.О.) БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК: 1. Гражданский Кодекс РФ, (часть первая), - М.: 1996. СПб.: 1996. Среднем Востоке./Нефть, газ и бизнес, № 4, 1999. № 1,1998. 3.01.98. 19,1998. -----------------------
|
|
||