|
Деловая стратегияКраткое описание документа Деловая стратегияПонятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной целью {или с основными целями), с помощью использования и комбинирова Введение Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной целью {или с основными целями), с помощью использования и комбинирования всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долговременных мер и подходов. Данное понятие вошло и в словарь делового управления и признается необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии делового общении. Многие из них являются общими с деловым управлением. В целом к стратегическим принципам делового общения относятся способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов. Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо зреть историческую переменную, формирование ситуации, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улучшению или ухудшению сложившегося положения дел: Второй элемент стратегического анализа — способность выявить необходимость изменений. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: 1) готовности реагировать на тенденции, возникающие из известных факторов в данной ситуации; 2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и осуществлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоятельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха. Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений. Четвертый элемент связан со способностью использовать в ходе изменений наиболее надежные методы, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать лучшие из возможных альтернативы. Пятый элемент - это способность воплощать стратегию в практику, в конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказательства, в соответствующее построение речи, в организацию делового общения ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ
1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора
коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику
достижения соглашений или тактику борьбы. 3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в
соответствии с двумя вышеуказанными положениями. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Функциональные стратегии внутренний ресурс увеличения степени эффективности и надежности собственной позиции. Используя их, можно путем перераспределения ресурсов на разных этапах усилить собственную позицию. СТРАТЕГИЯ – ЭТО ТАКТИКА Стратегию можно описать, как вид рациональной деятельности. Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно назвать ситуацией». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации дея-- тельности А. Если положение дел таково, как описывается ситуацией Т, то можно говорить о том, что существует определенная степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации. Это описание можно сделать более точным путем присоединения к Т новых
допущений об обстановке или новых параметров цели. Всякий набор правил для
расширения класса при описании сложных действий называется «характером». 1. Наличие для некоторых ситуаций многих предписаний без указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться. 2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для пополнения методов
существуют определенные -
правила-предписания: а) если в методе М поступок А при условии Т не запрещен, то он разрешен СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода
событий в коммуникативном контексте. Он включает в себя следующие
параметры: ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второстепенные цели, подобрать средства их реализации, зависит весь исход коммуникативного контакта. В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в который вы
находитесь и с которой, учитывая свои возможности, можно попытаться
заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из
наличной базы, мы задаемся вопросом, какой результат при имеющихся
средствах можно получить за определенное (или отведенное для этого) время. [pic] В-ВРЕМЯ Рис. 1 Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие. Принцип 1. К успешному результату ведут только ясные цели». Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее формулировка, понятная партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление избежать образных выражений и разговорных штампов, намеков и двусмысленностей — простые способы прояснения целей. Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном». [pic] По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем в этой «луковице целей», необходимо: а) концентрировать внимание на главном и б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации. Для достижения поставленной цели требуется, чтобы партнеры не воспринимали ее как скрытый тактический ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной цели даже при рациональном способе ее обоснования порождает чувство недоверия. По своей сути принятие целей — это введение ориентиров для сотрудничества и кооперации. А последние обстоятельства обязательно предполагают обсуждение целей. Такой подход помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места», создает хорошие условия для согласованных действий по их реализации. Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях. Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны. Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели. Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния. Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий. Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концентрация усилий. Наиболее значимым аспектам цели должны соответствовать более весомые и сильные аргументы. Выход на «внутренний слой луковицы целей» предполагает то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного принципа не должен позволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе нужно контролировать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации. Общие стратегии по Портеру Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие
универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. [pic] Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирмами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных к цене, — в квадранте 3В книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию,
компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у
конкурентов. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками. Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении
издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации
продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней
мере, недалеко от них. Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах
выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек,
либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других
компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться
конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах
рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида
фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с
узкой группой потребителей, которая отличается от других групп. Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж». Риск, связанный с лидерством в снижении издержек
Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты: 4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации. Риск, связанный с дифференциацией Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них: 1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям; 2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности; 3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости. Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария. Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены. Риск фокусирования Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности: 1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования; 2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться; 3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании. Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства. 1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осуществления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей. 2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей степени. 3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией. 4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания. 5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства. 6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения. 7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей. 8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок. 9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам. К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить рискованность деятельности, уровень подготовки и квалификации работников, степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых ранее на себя обязательств и т.п. Оглавление: Введение 1 1. Деловая стратегия 3 2. Функциональные стратегии 4 3. Стратегия – это тактика 4 4. Стратегический сценарий 7 5. Шесть принципов постановки цели 8 6. Общие стратегии по М. Портеру 12 7. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б. Карлофу 17 Заключение 18 Список использованной литературы 19 Список используемой литературы: 1. Ансофф И, «Стратегическое управление», Москва, 1992
Международный Независимый Эколого-Политологический Университет Курсовая работа по стратегическому менеджменту на тему: Деловая стратегия выполнил: студент ф-т МФГУ 3курса,32 группа . Москва 1998
|
|
||