|
Японская модель управленияКраткое описание документа Японская модель управленияПроисходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышени Введение. Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах. Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её
исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ
японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим
причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно
проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко
распространенного в развитых капиталистических странах западного Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий. Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание
отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его
эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной
в других странах. Считалось, что система управления производством и
персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в
области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой
войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы
исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает
общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы
по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление. Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в
нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: 1. Основные черты японского управления. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности. В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений. Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу. В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа. Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80-
м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в
капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы
экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии. В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно- технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок. Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания. Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими. Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест. Организационная структура управления в японских корпорациях
построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной
и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет
разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как
организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество
проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно
происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. 2. Управление трудовыми ресурсами в Японии. Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы. В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. 2.1. Управление персоналом Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы. |Стратегия |Концептуальные установки |Методы | Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. 2.2. Управленческие решения, стиль и концепция управления Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)». В японской организации можно выделить три основных уровня управления: A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов. B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она
предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в
высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации
является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно
он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит
японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому
управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление
весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника 3. Средства мотивации Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год
фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает
выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного
штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и
только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. "Пожизненный наем" дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Нужно сказать, что японские рабочие принимают "пожизненный наем" как
должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Японский работник, нанятый фирмой "пожизненно", испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее. Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты
по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во- первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников. Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, "системой сеньоризма". Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение
определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное
способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все
больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно
уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем. 4. Система управления качеством Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на
кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в 1. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться. 2. групповая деятельность 3. применение методов управления качеством 4. взаимосвязь с рабочим местом 5. деловая активность и непрерывность функционирования 6. взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков. 7. атмосфера новаторства и творческого поиска 8. всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. 9. осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы: 1. управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством. 2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством. 3. деятельность кружков качества. 4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.) 5. использование статистических методов. 6. общенациональные программы по контролю качества. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и
помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать
использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -
сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством. За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии. В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и
появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная
перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут
быть сформулированы так: Заключение В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента. Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр. Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы. На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно. Список использованной литературы 1. Белоконь Ю. Открытость экономики и экономический прогресс: опыт Японии… // Мировая экономика и международные отношения. 1997. №1. Прогресс, 1992. 32 с. Дело, 1997. 192 с. 272. 176 с. 232 с. Экономика, 1989. 295 с. Спициной. М.: Прогресс, 1987. 250 с. 1984г. 1970. 86 с. Социологические исследования. 2001. -№12. стр. 130-133
2002. -№1. стр. 118-121 Наука , 1992. 194 с. 1996, №5, с.5 245.
1995. 175 с. Япония, 1996, №9, с.18 1996, №10, с.18 . 150 с. 1992. 232с. ИНФРА – М, 2000. 669с. 1998. 423с. 1988. 290 с. 204с. |
|
||